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daten ERFOLGSFAKTOREN UND MISSERFOLGSFAKTOREN VON JUNGUNTERNEHMERN IN ÖSTERREICH · Prugger Thomas (Autor) · Wien 2003 () Herausgeber: FH der Wirtschaft Österreich · Verlag:  · (Ed) ISBN/ISBN13:/ · ISSN: Sprache: Deutsch · Version: v1.00 (Volltext) beschreibung translatio  ·  ·  · zitieren (coins) Prugger Thomas: ERFOLGSFAKTOREN UND MISSERFOLGSFAKTOREN VON JUNGUNTERNEHMERN IN ÖSTERREICH . In: eLib.at (Hrg.), 08. Februar 2012. URL: http://elib.at/

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Inhaltsverzeichnis 1 Volltext 2 Vorwort 3 Zusammenfassung 4 Zielsetzung der Diplomarbeit 5 Definitionen und Erläuterungen 5.1 Wer ist Jungunternehmer? 5.2 Was ist unternehmerischer Erfolg - anhand eines Erklärungsmodells 5.2.1 Persönlichkeit 5.2.2 Humankapital 5.2.3 Ziele und Visionen 5.3 Strategien und Erfolg 5.4 Umwelt 6 Experteninterview: Befragung unter ausgewählten österreichischen Experten zum Thema Jungunternehmer 6.1 Auswahl der Experten 6.2 Theoretischer Hintergrund 6.3 Fragebogenerstellung 6.4 Durchführung der Interviews 6.5 Interviewergebnisse 6.5.1 Gründerservice: Ing. Gabriel Maschke 6.5.2 Bankenbereich: Mag. (FH) Christoph Hackel 6.5.3 Förderstelle: Mag. (FH) C. Frank 6.5.4 Unternehmensberater: Mag. Michael Dell 6.5.5 Rechtsanwalt/Masseverwalter: Dr. G. Hausar 6.5.6 Jungunternehmer: Geschäftsführer Jürgen Schnabler 6.6 Der Nutzen von Studien in der Praxis 6.7 Conclusio 7 Studienanalyse 7.1 Studie 1: „Fördernde und hemmende Faktoren im Gründungsprozeß“ 7.1.1 Durchführende Stelle 7.1.2 Theoretischer Hintergrund 7.1.3 Zielsetzung 7.1.4 Methode der Untersuchung 7.1.5 Ergebnisse 7.2 Studie 2: „Unternehmerische Haltung. Eine Studie zur Evaluation des Projektes UNIUN 2001“ 7.2.1 Durchführende Stelle 7.2.2 Theoretischer Hintergrund 7.2.3 Zielsetzung 7.2.4 Methode der Untersuchung 7.3 Studie 3: „Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmens-gründungen“ 7.3.1 Durchführende Stelle 7.3.2 Theoretischer Hintergrund 7.3.3 Zielsetzung 7.4 Studie 4: „Früherkennung des Erfolges von Gründungsunternehmen – Eine Expertenumfrage“ 7.4.1 Durchführende Stelle 7.4.2 Theoretischer Hintergrund 7.4.3 Zielsetzung 7.4.4 Methode der Untersuchung 7.4.5 Ergebnisse 7.4.6 Durchführende Stelle 7.4.7 Theoretischer Hintergrund 7.4.8 Zielsetzung 7.4.9 Methode der Untersuchung 7.4.10 Ergebnisse 8 Studienvergleiche 8.1 Übersicht Kernaussagen der Studien 8.2 Übersicht Kernaussagen der Expertenumfrage 8.3 Gemeinsame oder widersprüchliche Aussagen 8.3.1 Persönlichkeit / Humankapital 8.3.2 Ressourcen 8.3.3 Umwelt 8.3.4 Erfolgsfaktoren 8.4 Fehlende oder ungenügend erforschte Aspekte in wissenschaftlichen Studien 9 Abbildungsverzeichnis 10 Literaturverzeichnis 11 Anhang

Volltext

Wir bedanken uns bei Herrn Mag Prugger für die Erlaubnis zur Veröffentlichung dieses Beitrags.

ERFOLGSFAKTOREN UND MISSERFOLGSFAKTOREN VON JUNGUNTERNEHMERN IN ÖSTERREICH

Mag Thomas Prugger

Fachhochschul-Studiengang Unternehmensführung

für die mittelständische Wirtschaft

(FH der Wirtschaft Österreich)

Betreut von: Mag. Julia Michl

2003

Erstveröffentlicht bei eLib

Link zum PDF mit allen Abbildungen auf eLib (zip)

Vorwort

„Der erfolgreiche Unternehmensgründer ist kerngesund, täglich 16 Stunden einsatzbereit, verheiratet mit einer Frau, die ihn völlig unterstützt, er ist in Buchhaltung versiert und kümmert sich selbstverständlich um Haushalt und Kinder, er ist branchenerfahren, mit Kontakten und Eigenkapital gesegnet, selbstbewusst, flexibel, und eine Führungspersönlichkeit. So oder so ähnlich wird der erfolgreiche Unternehmer in vielen Ratgebern zur Unternehmensgründung dargestellt.“

Ich selbst habe das „Jungunternehmerdasein“ über einen Zeitraum von zwei Jahren, mit allen Höhen und Tiefen, hautnah miterlebt. Zwischenzeitlich errungene Erfolge endeten, durch das Auftreten von Altlasten, in einem Insolvenzverfahren. Durch die Abhandlung des Themas „Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Jungunternehmern“ anlässlich meiner Diplomarbeit eröffnete sich für mich die Möglichkeit, mit Abstand mein Handeln zu analysieren und dadurch mein Scheitern zu verarbeiten.

Mein erster Dank gilt Frau Mag. Julia Michl, die mir den Anstoß zu der Themenwahl gab und auch Verständnis für meine zum Teil schwierige Situation zeigte. Ganz besonders bedanke ich mich jedoch bei meiner Familie und allen voran bei meiner Frau Margit, die mir in den schwierigen Zeiten beistanden und oftmals auf mich verzichten mussten. Ihnen widme ich daher diese Arbeit.

September 2003 Thomas Prugger

Zusammenfassung

Vorliegende Untersuchung stellt fünf unterschiedliche österreichische Studien einander gegenüber und vergleicht diese mit einer eigens durchgeführten Expertenbefragung mit wichtigen Ansprechpartnern von führenden Institutionen in der Themenlandschaft Jungunternehmer. Allen analysierten Studien ist gemein, dass sie den Anspruch erheben, Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Gründungsprozess oder von Jungunternehmern zu erklären.

Dabei hat sich der Autor zum Ziel gesetzt, Ergebnisse unterschiedlicher Disziplinen zu vergleichen, zu bewerten und einandhjler gegenüberzustellen. Dadurch soll den verschiedenen Zielgruppen der vorliegenden Untersuchung ein erleichterter Zugang zum Thema Jungunternehmerforschung ermöglicht werden.

Der Begriff Jungunternehmer wird im österreichischen Sprachgebrauch unterschiedlichst verwendet. Im Zusammenhang mit dieser vorliegenden Evaluierung wird unter Jungunternehmer eine Person verstanden, die ein Unternehmen führt, das maximal vor zwei Jahren gegründet wurde. Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren stellen Rahmenbedingungen bzw. Konstellationen der Person des Gründers dar, die dem Unternehmen Erfolg versprechen oder ihn leichter in die Situation des Scheiterns bringen.

Vorliegende Diplomarbeit teilt sich einerseits in den Bereich der Studienanalysen, welche von namhaften Institutionen durchgeführt oder in Auftrag gegeben wurden und andererseits in die Erstellung und Durchführung eines Experteninterviews zur Untermauerung und Interpretation der einzelnen Studienergebnisse. Zusammenfassend betrachtet die vorliegende Arbeit sowohl die Ergebnisse der einzelnen Analysen als auch die Auswertung der Interviews in Kombination zueinander.

Die Ergebnisse der Analysen und der Interviews teilen sich in folgende Bereiche:

- Persönlichkeit, Humankapital: Sowohl in der Studienanalyse wie auch in den Experteninterviews wird der Bereich Persönlichkeit und Humankapital, im Sinne von Ausbildung und Erfahrung aus früherer unselbständiger wie selbständiger Arbeit, beleuchtet. Die Meinungen, welche Persönlichkeitsfaktoren eine tragende Rolle spielen und welche bzw. ob Erfahrung von Vorteil ist, dahingehend trifften die Meinungen auseinander. Beispielsweise sollen an dieser Stelle jene Persönlichkeitsmerkmale genannt werden, die hohe Übereinstimmung zwischen den Studienautoren und Experten haben: Leistungsmotivation, Risikobereitschaft und Durchhaltevermögen.

- Ressourcen Unter dem Begriff Ressourcen werden vorwiegend finanzielle Umstände des Gründers beleuchtet. Ebenso als Ressource wird die Möglichkeit der in Anspruch zu nehmenden Beratungsleistung und Förderungen gesehen.

- Umwelt Der Bereich Umwelt handelt einerseits den Mitbewerb und die Situation am Markt ab, jedoch ebenso die Unterstützung durch Familienmitglieder oder andere selbständig tätige Personen, die es dem Gründer ermöglichen, am Modell zu lernen.

- Erfolgsfaktoren Die Aussage über Erfolgsfaktoren ist eine sehr komplexe. Einerseits betrachten Experten das Modell von Erfolg als eine Wechselwirkung zwischen einzelnen Faktoren. Andere wiederum geben isolierte Aspekte an, die als Garant oder zumindest als Förderung von Erfolg angesehen werden. Beispielsweise stellen solche Erfolgsfaktoren der Businessplan, die Anpassung an die Kundenwünsche als auch eindeutig festgelegte Ziele mit permanenter Erfolgskontrolle, dar.

- Misserfolgsfaktoren Ebenso wie bei den Erfolgsfaktoren stellen auch Misserfolgsfaktoren für manche Autoren ein Konstrukt verschiedener in Wechselwirkung stehender Faktoren dar. In gleicher Weise wie bei den Angaben über Erfolg liefern einige Autoren auch zentrale Aussagen über einzelne Faktoren des Misserfolges. Hierzu zählen die geringe finanzielle Ausstattung, die überhöhte Risikobereitschaft wie auch die Selbstüberschätzung des Jungunternehmers selbst.

Zusätzlich zu den Ergebnissen findet sich in der Diplomarbeit eine kritische Diskussion über Anwendung und Praktikabilität von Studien im Bereich der Beratung, Förderung und Ausbildung von Jungunternehmern.

Zielsetzung der Diplomarbeit

Zielsetzung der vorliegenden Diplomarbeit ist zu untersuchen, welche unterschiedlichen Disziplinen sich mit dem Thema Gründung, Gründungsprozess und Unternehmertum mit ihren Erfolgs- und Misserfolgskriterien beschäftigen. Dabei ist wesentlich herauszuarbeiten, wie die unterschiedlichen Herangehensweisen sind und die Ergebnisse dargestellt werden, da die publizierten Resultate Gründungswillige einerseits von ihrem Vorgehen abhalten können aber auch in überdurchschnittlich hohem Masse motivieren und somit eventuell auch eine Gefahr für den Gründer besteht.

Um die unterschiedlichen Zugänge zu evaluieren, eignet sich einzig der Studienvergleich von Autoren und Studien mit unterschiedlich theoretischem Hintergrund und unterschiedlichen Erklärungsmodellen.

Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist auch zu untersuchen, inwieweit namhafte Studien in den einzelnen Beratungsinstitutionen und Ansprechpartnern für Gründungswillige und Jungunternehmer ihre Anwendung finden. Dazu ist es notwendig, mit den Experten des Themenkreises Gründung bzw. Jungunternehmer Interviews zu führen, um einerseits deren Meinung einzubringen andererseits jedoch auch zu überprüfen, inwieweit theoretische Studien ihre Anwendung in der Praxis finden.

Als Zielgruppe dieser Diplomarbeit ist einerseits der interessierte Jungunternehmer zu sehen, der durch die Möglichkeit der Publizierung der Diplomarbeit Zugang zu den Daten erhält. Der Nutzen für diese Zielgruppe stellt sich dadurch ein, dass die Personen Anhaltspunkte für persönliche Überlegungen erhalten und aufgrund der Resultate der Studienvergleiche realistische Annahmen für den eigenen Erfolg bzw. Misserfolg treffen können.

Wesentlich wichtiger scheint jedoch die Zielgruppe Studiengangsleitung der Fachhochschule Unternehmensführung und Management der Wiener Wirtschaft, die durch vorliegende Arbeit einen weiterführenden Aspekt in die Jungunternehmerforschung erhalten soll. Durch diesen Überblick ist die Vertiefung in einzelne Themenschwerpunkte erleichtert möglich. Die fundamentale Evaluierung unterschiedlichster Studienergebnisse kann einer Studiengangsleitung Wege eröffnen, das eigene Bildungsangebot zu überdenken und Gründungswilligen sowie Jungunternehmern ein noch attraktiveres Angebot zu stellen.

Die Diplomarbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit über alle Disziplinen und Studien, sondern hat sich zum Ziel gesetzt einen seriösen und praxisorientierten Zugang zum Thema Erfolgs- und Misserfolgskriterien bei Gründungswilligen und Jungunternehmern zu liefern.

Definitionen und Erläuterungen

Wer ist Jungunternehmer?

Der Begriff des Jungunternehmers ist weit gestreut und nicht eindeutig definiert. Beschäftigt man sich mit der Thematik, so findet man einzig allein im Zuge von Förderungen konkrete Definition. So spricht z.B. die Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung in Ihren Richlinien von: Jungunternehmer/innen-Förderungsaktion Ziel: Förderung der Gründung (=Neugründung bzw. Übernahme) von wettbewerbsfähigen, wirtschaftlich selbständigen kleinen Unternehmen (mit Ausnahme von Unternehmen der Tourismus- und Freizeitwirtschaft).

Wer wird gefördert ? Jungunternehmer/innen, unabhängig vom Lebensalter

Jungunternehmer/innen erfüllen folgende zwei Kriterien:

1. sie sind erstmals wirtschaftlich selbständig tätig, d.h. - sie gründen oder übernehmen erstmals ein kleines Unternehmen (bei Übernahmen muss die Mehrheit, d.h. mehr als 50 % übergeben werden) - sie führen das Unternehmen tatsächlich, bei Gesellschaften sind sie mit mind. 25 % beteiligt und üben die Funktion des/der handelsrechtlichen Geschäftsführers/in aus - „erstmals“ ist auch dann erfüllt, wenn eine selbständige Tätigkeit länger als 5 Jahre vor der Unternehmensgründung/-übernahme zurückliegt

2. sie geben eine eventuelle bisherige unselbständige Tätigkeit auf (gänzlich, d.h. kein Beruf nebenbei).

• Kleine Unternehmen sind Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern und max. € 7 Mio.

Umsatz oder max. € 5 Mio. Bilanzsumme.

• Alle Unternehmensformen sind förderbar; z.B.: Einzelunternehmen, Ges.m.b.H.
• Verflochtene Unternehmen gelten als ein Unternehmen.
• Die Unternehmensgründung/-übernahme kann längstens 2 Jahre vor Einreichung des Förderungsansuchens liegen.

Quelle: Kurzinformation JungunternehmerInnen Förderungsaktion, Austria Wirtschaftsservice GmbH, www.awsg.at, Stand: 17. Juli 2003

Im Zuge der Expertenumfrage (vgl. Kapitel 5) wurde auch der Versuch unternommen, einen eventuellen Unterschied zwischen Jungunternehmer und Unternehmensgründer aufzuspüren bzw. die Definition des Jungunternehmers zu erhalten. Dabei zeigten sich ebenfalls unterschiedlichste Angaben für den Begriff des Jungunternehmers:

Jungunternehmer ist jemand, der zum ersten Mal ein Unternehmen gründet. Dies hat jedoch mit dem Alter des Unternehmensgründers nichts zu tun. Weiters hat dieser noch keine Erfahrung aus unternehmerischer Sicht und kommt aus der unselbständigen Arbeit oder direkt von einer Ausbildungsinstitution. Hingegen können Unternehmensgründer auch öfters gründen bzw. werden diese auch nach neuerlicher Gründung nach einem Konkurs so bezeichnet.

In der internen Richtliniendefinition der Austria Wirtschaftsservice GmbH gelten Unternehmer in den ersten zwei Jahren ab Gründung als Jungunternehmer.

Ein echter Jungunternehmer ist eine Person, die zwar Visionen hat, jedoch nur geringe Mittel. Jungunternehmer beschreiten erstmals den Weg in die Selbständigkeit.

Jungunternehmer ist nur ein Schlagwort. Bei genauerer Überlegung ist ein Jungunternehmer jemand, der aus der unselbständigen Erwerbstätigkeit kommt und entweder Unternehmensgründer oder Unternehmensübernehmer ist. Er wird über einen Zeitraum von ungefähr zwei bis drei Jahren so bezeichnet, da auch die Berechnungen in den Businessplänen dahingehend ausgerichtet sind.

Aus obigen Ausführungen erkennt man, dass die unterschiedlichsten Meinungen zu „Jungunternehmern“ verbreitet sind. Bezugnehmend auf diese Diplomarbeit wird der Begriff Jungunternehmer durchgehend als Unternehmer in den ersten zwei Jahren der Gründung, geführt.

Was ist unternehmerischer Erfolg - anhand eines Erklärungsmodells

Der Erfolg von Unternehmen lässt sich nicht durch einzelne Faktoren oder Bedingungen beschreiben. Vielmehr handelt es sich um ein komplexes Forschungsfeld. Viele multiple Faktoren bedingen den Unternehmenserfolg, welcher als permanenter Anpassungsvorgang gesehen wird. Erfolg wird weder durch Zufall noch durch die Umwelt des Unternehmens allein bedingt. Vielmehr zeigt sich, dass Unternehmen besonders erfolgreich sind, die die vorgegebenen Möglichkeiten am besten nutzen und Hemmnisse am besten überwinden können. Alle Faktoren stehen somit in einer Wechselwirkung zueinander. Es wird nun versucht, anhand eines Erklärungsmodells Gründe für unternehmerischen Erfolg aufzuzeigen.

Abbildung 1: Faktoren des unternehmerischen Erfolges Quelle: Frese, M. (Hrsg, 1998). Erfolgreiche Unternehmensgründer. Göttingen: Hogrefe-Verlag, S. 28

In der dargestellten Abbildung wurden unter den Hauptbereichen die in der Literatur am häufigsten mit Erfolg zusammenhängenden Faktoren angeführt. Dieses Beeinflussungsmuster zeigt in der räumlichen Anordnung der einzelnen Faktoren die Nähe, und somit direkte Beeinflussbarkeit, bzw. Distanz, und somit schwere Beeinflussbarkeit von Erfolg. Konstrukte wie Ziele oder Strategie, die unmittelbar das Handeln beeinflussen, können auch Erfolg besser erklären und sind somit stärker und direkter mit Erfolg verbunden. Dagegen sind die weiter entfernt liegenden Faktoren wie Persönlichkeit und Humankapital eher indirekt mit Erfolg verbunden. Sie wirken auf die Ziele und Strategien und dadurch erst auf den Erfolg.

Zum besseren Verständnis werden nun die einzelnen Hauptbereiche im Detail analysiert.

Persönlichkeit

„Sind Sie ein Unternehmertyp?“ Beinahe in jedem Gründungsleitfaden werden Tests angeboten, die erklären helfen sollen, ob man sich zum Unternehmer eignet. Wie aussagekräftig derartige Tests sind, ist im Einzelfall zu klären. Jedoch macht sicherlich der Gedanke Sinn, dass einige Persönlichkeitsfaktoren mit Erfolg zusammenhängen. In der Literatur zur Unternehmensforschung wird die Frage der Persönlichkeit unterschiedlichst diskutiert. Zum einen wird ein rein persönlichkeitstheoretisches Konzept vertreten, wie es etwa bei McClelland (1996) der Fall ist. Oder es wird wie bei Gartner (1988) genau dieses Konzept abgelehnt. Somit zeigt sich ein historisches Auf und Ab, ob man auf die Wichtigkeit von Persönlichkeitsfaktoren baut oder nicht. In letzter Zeit hat eine gewisse Durchmischung eingesetzt. Ob Persönlichkeit wichtig ist, ist als generelle Frage in den Hintergrund getreten. Vielmehr betrachtet man heute die Herausbildung einer Führung in der Gruppe. Diese wird durch Persönlichkeitsfaktoren sehr stark beeinflusst, während die Effektivität (welcher Persönlichkeitsfaktor führt zu Erfolg) keine derart deutlichen Ergebnisse liefert. Bringt man diese Erkenntnis nun mit unternehmerischem Erfolg in Verbindung, so bedeutet dies, dass die Frage, ob man Unternehmer wird, sehr wohl von Persönlichkeitseigenschaften beeinflusst wird. Jedoch hängt der Erfolg des Unternehmens sehr viel mehr mit Handlungsstrategien als mit der Persönlichkeit zusammen. Somit muss man zwischen der Persönlichkeit als Gründereigenschaft und dem Erfolg unterscheiden.

Es erscheinen dazu zwei Fragestellungen als besonders interessant:

Worin unterscheidet sich der Gründer von anderen Personen? Hier wird bei Untersuchungen versucht, den Unternehmer anhand bestimmter, relativ stabiler Persönlichkeitseigenschaften von Nicht-Selbständigen abzugrenzen. Es stehen differenzierte Ansätze zur Verfügung, die unterschiedlichste Ergebnisse liefern. Diese reichen von Aussagen, wo es scheint, dass Selbständige eine höhere Leistungsmotivation haben, toleranter gegenüber unklaren oder wenig eindeutigen Situationen sind und zu weniger Risiko neigen bis zu dem Argument, dass Kleinunternehmer sich gegenüber anderen Gruppen (der allgemeinen Bevölkerung oder Managern) überhaupt nicht unterscheiden. Ob sich Menschen, die den Schritt in die Selbständigkeit wagen nun von anderen, die unter ähnlichen Umständen lieber als unselbständig Erwerbstätige tätig bleiben, hinsichtlich ihrer Persönlichkeitsmerkmale unterscheiden, ist trotz aller Studien bisher nicht geklärt.

Dieses Phänomen zeigt sich auch in der im Rahmen dieser Diplomarbeit durchgeführten Expertenumfrage, wo die Frage nach den Persönlichkeitseigenschaft von Jungunternehmern, die zu Erfolg führen, ebenfalls unterschiedlichst beantwortet wurde.

Die Persönlichkeit des Unternehmers: Der Zusammenhang mit Erfolg In der folgenden Ausführung wird versucht, zu klären, wie die Persönlichkeit des Unternehmers mit Erfolg zusammenhängt. Dazu werden Faktoren, die die meiste Beachtung gefunden haben, im Detail untersucht.

Risikobereitschaft

Ein Selbständiger wird als Mensch gesehen, der viel Risiko auf sich nimmt. Risikobereitschaft bedeutet, dass jemand eine Geschäftsidee weiterverfolgt, obwohl die Aussichten auf Erfolg relativ gering sind. Betrachtet man unterschiedliche Studien, so zeigt sich auch hier, dass diese zum Teil sehr widersprüchlich sind. Forschungsergebnisse zeigen einerseits, dass diejenigen, die ein mittleres Risiko eingehen, auch die erfolgreichen Unternehmer sind. Sie wägen das Risiko ab. Geringes Risiko bedeutet für sie keine Herausforderung, hohes Risiko wird vermieden, da die Erfolgsaussichten zu gering sind. Andererseits zeigen Studien, die den Zusammenhang zwischen Risikobereitschaft und unternehmerischen Erfolg untersuchen, auf, dass keine Unterschiede zwischen erfolgreichen und bankrotten bzw. schnell wachsenden und langsam wachsenden Unternehmen hinsichtlich der Risikobereitschaft bestehen.

Leistungsmotivation

Leistungsmotivation kann als Bedürfnis definiert werden, seine Ziele und Aufgaben durch hervorragende Leistung zu erreichen. Es zeigt sich, dass Personen mit hoher Leistungsmotivation sich Ziele setzen, die eine Herausforderung darstellen, jedoch nicht über ihre Fähigkeiten hinausgehen. Ziele werden beharrlich verfolgt, Feed back wird gesucht und es wird versucht, die Leistung ständig zu verbessern. Bei ausgiebigen Untersuchungen wurden Anhaltspunkte aufgezeigt, dass ein Zusammenhang zwischen Leistungsmotivation und Erfolg besteht.

Internale Kontrollüberzeugung

Eine Unterscheidung erfolgt grundsätzlich in internale und externale Kontrollüberzeugung. Weisen Personen eine hohe internale Kontrollüberzeugung auf, sind sie sich sicher, ihr Schicksal selbst beeinflussen zu können. Hingegen schreiben Personen mit hoher externaler Kontrollüberzeugung das Erreichte den äußeren Umständen oder dem Zufall zu. Somit glauben Personen mit externaler Kontrollüberzeugung, nichts bewirken zu können, und man nimmt diesbezüglich an, dass sie dadurch tatsächlich weniger unternehmen und somit auch erfolgloser sind. Dies wäre mit einem Unternehmer vergleichbar, der Kunden verliert aber nichts unternimmt, da er der Ansicht ist, das alles sei nur durch die derzeitige Konjunkturlage verursacht und er könne an dieser sowieso nichts verändern.

Auch hinsichtlich des Zusammenhanges zwischen Kontrollüberzeugung und Erfolg gibt es wieder höchst unterschiedliche Forschungsergebnisse. Jedoch zeigt die Mehrzahl der Untersuchungen einen Zusammenhang mit Erfolg.

Unabhängigkeit

Gründet jemand ein Unternehmen, so macht er sich im wahrsten Sinne des Wortes „selbständig“. Personen, die ihm Anweisungen geben, Ziele setzen oder den Erfolg kontrollieren, sind meistens nicht mehr vorhanden. Somit ist eine wichtige Persönlichkeitseigenschaft, dass man Unabhängigkeit schätzt und eigenes Handlungsvermögen besitzt.

Belastbarkeit

Bei der Gründung eines Unternehmens besteht eine große Unsicherheit über die unternehmerische Zukunft. Somit ist vom angehenden Unternehmer Belastbarkeit gefordert. Weist jemand niedrige Werte in der Dimension Belastbarkeit auf, so wird er sich eher scheuen, ein eigenes Unternehmen zu gründen bzw. wird er als Unternehmer einen eher schweren Stand haben.

Innovation

In einer Vielzahl von Studien wird über das Merkmal der Innovation oder Kreativität berichtet. Betrachtet wird hier meist der Stil, mit dem Entscheidungen getroffen wurden oder Probleme gelöst wurden. Werden neue, kreative Lösungsvarianten angewendet, so wird der Betreffende als innovativ eingestuft. Ob und inwieweit sich unternehmerischer Erfolg durch die Kreativität und Innovation des Unternehmers ergibt, ist noch nicht geklärt. Es zeigte sich jedoch in Studien, dass Unternehmer, die ihr Unternehmen betreiben, um für das Familieneinkommen zu sorgen, weniger innovativ und kreativ handeln als solche, denen es vor allem um Profit und Wachstum geht.

Humankapital

Als Humankapital werden solche Faktoren bezeichnet, die in der Person des Unternehmers liegen aber nicht als Persönlichkeit zu fassen sind. Man versteht darunter das Wissen, Ausbildungsniveau, Führungserfahrung und Selbständigkeitserfahrung des Unternehmers, jedoch auch Erfahrungen, die bereits in früheren Berufen gesammelt wurden sowie spezifisches Wissen über die Branche. Führt man die Kompetenzen, die in der Literatur genannt werden, zusammen, so ergibt sich folgendes Bild: Gelegenheiten wahrnehmen können, Netzwerke aufbauen können, Konzepte schnell durchdenken können, Selbst-Management und Management-Fähigkeiten. Humankapital ist keineswegs eine statische Eigenschaft, es ist vielmehr einer ständigen Veränderung unterworfen. Man lernt immer wieder Neues dazu und gewinnt weitere Erfahrungen durch die Anwendung des Wissens aus Erfolg oder Fehlern.

Ziele und Visionen

Betrachtet man die Zielsetzungstheorie, so dürften hohe und spezifische Ziele besonders motivierend wirken und sollten sich auf den Unternehmenserfolg auswirken. Es hat sich in Untersuchungen herausgestellt, dass Ziele zu den wichtigsten Motivatoren zählen. Handlungswirksam werden Ziele vor allem dann, wenn man sie konkretisiert und entsprechende Subziele und Pläne erstellt.

Eine ganz besondere Bedeutung für Unternehmen haben auch Visionen. Visionen haben zwar auch Zielcharakter, sind jedoch viel stärker zukunftsbezogen als Ziele und auch weit stärker mit Werten und Emotionen verbunden. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit Visionen nicht nur erfolgreicher sind als Unternehmen ohne Visionen, sondern sich auch durch eine sehr starke Unternehmenskultur mit starken Werten auszeichnen. Eine Garantie für den Erfolg stellt das Vorhandensein einer Vision natürlich nicht dar. Sie können jedoch ein Mittel sein, um die Mitarbeiter und den Unternehmer selbst zu energetisieren, den Grad des Enthusiasmus für einen eingeschlagenen Weg zu erhöhen und um festzulegen, welche Werte wirklich wesentlich sind. Somit können Wertentscheidungen ermöglicht werden, um auf dem „richtigen“ Weg zu bleiben, besonders wenn es Schwierigkeiten gibt.

Strategien und Erfolg

Eine Betrachtung des Begriffes Strategie aus zwei unterschiedlichen Dimensionen – aus der Sicht der Betriebswirtschaft sowie aus Sicht der Psychologie heraus – zeigt sich als ein interessanter Ansatz. Beide Wissenschaften definieren Strategie in unterschiedlicher Weise. Die Psychologie beschreibt Strategien, wie ein Ziel erreicht werden soll, das Ziel selbst wird aber von der Strategie abgegrenzt. Strategien stellen bereits Teile der Handlungsrealisierung dar und werden als allgemeine Pläne aufgefasst, die beschreiben, nach welchen Regeln Entscheidungen über das konkrete Vorgehen zu treffen sind. Dagegen werden in der Betriebswirtschaftslehre Strategie auf der Ebene des Betriebes definiert. Somit hat also der Betrieb gegenüber dem Markt und dem Produkt eine bestimmte strategische Orientierung.

Die bekannteste Einteilung von Strategie erfolgte von Porter. Dieser unterscheidet nach Kostenführerschaft (Wettbewerbsvorteil durch niedrigere Preise), Differenzierung (Abgrenzung am Markt von der Konkurrenz, Einmaligkeit des Angebotes erkennbar) und der Konzentration (z.B. auf ein eng umgrenztes Marktsegment).

Die Psychologie definiert, wie gesagt, Strategie etwas anders als die Betriebswirtschaft. So steht hier im Bereich der Strategie der strategische Prozess im Vordergrund der psychologischen Forschung, da sich die psychologische Handlungstheorie besonders mit solchen Planungsprozessen beschäftigt. Psychologische Prozesscharakteristika bestehen aus vier Bereichen: die reaktive Strategie, die vollständig planende Strategie, die opportunistische Strategie und die Strategie des kritischen Punktes. Eine Unterscheidung dieser vier Strategien fällt leicht. Als erstes ist festzustellen, ob überhaupt geplant wird. Ist dies nicht der Fall, so hat der Unternehmer entweder die Möglichkeit, auf eine Situation zu reagieren (reaktive Strategie) oder schnell und zupackend die gerade bestehenden Möglichkeiten auszunutzen (opportunistische, proaktive Strategie). Stellt der Unternehmer indes Planungen an gibt es wieder zwei Möglichkeiten. Handelt er nach der vollständig planenden Strategie, wird konkret und langfristig geplant und die Handlungen danach durchgeführt. Hingegen besteht die Strategie des kritischen Punktes darin, dass nur der wichtigste und schwierigste Teil, also der kritische Punkt, geplant wird. Ist dieser abgeschlossen, kann man sich auf den nächstwichtigen konzentrieren. Planung wird somit auch bei dieser Strategie durchgeführt, jedoch nicht so umfassend.

Jede Strategie zeigt spezifische Merkmale. Zeichnet sich die reaktive Strategie durch Kurzfristigkeit aus so weist die vollständig planende Strategie einen sehr langfristigen Plan (z.B. Businessplan) auf. Hier werden alle Abläufe zuerst im Detail geplant und erst danach durchgeführt. Hingegen unterscheidet sich die opportunistische Strategie von den zuvorgenannten, als bei der reaktiven Strategie der Auslöser des Handelns in der Umwelt liegt und bei der vollständig planenden Strategie der Plan das Handeln bestimmt. Hier bildet die opportunistische Strategie einen Mittelweg. Der Handelnde hat sowohl selbst in der Hand, wann er welche Handlungen setzt, orientiert sich jedoch dabei zusätzlich an den Anforderungen der Umwelt. Diese Art der Strategie scheint für Unternehmer als besonders wichtig.

Bei Untersuchungen wurde häufig der Zusammenhang von Planungsprozessen und Erfolg untersucht. Hier zeigt sich, dass eine gründliche Planung und Vorbereitung auf die Selbständigkeit mit Erfolg zusammenhängt. Auch erscheinen Kombinationsmöglichkeiten von Strategien als durchaus sinnvoll. Es kann angenommen werden, dass eine planende Strategie effektiver ist, wenn sie mit einer opportunistischen Strategie verbunden wird.

Bei einer Betrachtung der Strategie des kritischen Punktes und der reaktiven Strategie zeigt sich, dass die des kritischen Punktes positiv und die reaktive Strategie negativ mit Erfolg zusammenhängt. Die Ursache dafür könnte sein, dass die Strategie des kritischen Punktes speziell kleineren Unternehmen Zeit und Geld für aufwendige Planungen spart, jedoch dennoch der schwierigste Punkt eines Problems vorausgeplant wird. Demgegenüber zeigt sich die reaktive Strategie deutlich ungünstiger als alle anderen. Ein Unternehmen kann nicht passiv die Entwicklungen am Markt abwarten, vielmehr sollte es versuchen, solche Entwicklungen vorauszunehmen und aktiv mitzugestalten. Weiters besteht bei der reaktiven Strategie die Gefahr, das Ziel aus den Augen zu verlieren, da versucht wird, sich immer wieder einer neuen Situation anzupassen.

Durch die vorhergehenden Ausführungen kann man erkennen, dass es keine Strategie gibt, die für alle Unternehmen gleich gut und gleich erfolgreich ist. Prinzipiell kann nur der jeweils betroffene Unternehmer über die für sein Unternehmen „erfolgreiche“ Strategie entscheiden.

Umwelt

Die Definitionen von Umwelt sind sehr vielfältig. Einigkeit herrscht jedoch, dass die Umwelt einen wesentlichen Einfluss hat, wie ein Unternehmer handelt und welchen Erfolg sein handeln hat. In der Literatur wird zwischen zwei unterschiedlichen Ansätzen unterschieden:

Der ökologische Ansatz Die Grundfrage besteht bei diesem darin, welche Umwelt eine Person anregt, Unternehmer zu werden und welche das Überleben des Unternehmens erlaubt. Bei Untersuchungen von Sterblichkeitsraten im Hinblick auf die Umwelt haben sich zwei Konzepte herauskristallisiert – einerseits die „liability of newness“ und andererseits die „liability of smallness“. Aus diesen Konzepten ist erkennbar, dass sowohl neue als auch kleine Unternehmen ein erhöhtes Sterblichkeitsrisiko aufweisen. Vergleicht man hier mit der Studie von Wanzenböck (1998), kann dies durchaus bestätigt werden. Sie spricht hier ebenfalls davon, dass im „kritischen dritten Jahr“ eher kleinere Unternehmen ausscheiden.

Unternehmerischer Erfolg wird beim ökologischen Ansatz sehr stark von außen bestimmt. Es kommt dabei jedoch zu kurz, wie der Unternehmer auf seine Umwelt reagiert. Es wäre somit wichtig, nicht nur die Wirkung der Umwelt auf den Unternehmer zu beachten, sondern auch die Wechselwirkung zwischen Unternehmer und Umwelt. Dieser Ansatz wird in der zweiten Theorie vertreten, der so genannten Kontingenztheorie.

Das Zusammenwirken von unternehmerischen Strategien und Umwelt: Die Kontingenztheorie Das besondere der Kontingenztheorie ist, dass unternehmerischer Erfolg nicht ausschließlich durch die Umwelt oder ausschließlich durch den Unternehmer verursacht, gesehen wird. Man geht von einem Zusammenspiel der verschiedenen Komponenten aus, die in einer wechselseitigen Beziehung stehen. Man nimmt an, dass Unternehmer jene Strategie auswählen, die sie nach Beurteilung der Situation aus der Umwelt als angemessen empfinden.

Jedoch muss man dabei beachten, dass Strategien, die in einer anderen Situation zu Erfolg geführt haben, bei veränderten Umweltbedingungen versagen können.

Experteninterview: Befragung unter ausgewählten österreichischen Experten zum Thema Jungunternehmer

Auswahl der Experten

Bei der Auswahl der Experten wurde besonderes Augenmerk darauf gelegt, dass unterschiedliche Meinungsgeber und somit Meinungen und unterschiedliche Vorstellungen zum Thema Jungunternehmer, sowie Erfolg und Misserfolg dieser, Eingang finden. Nach Analyse unterschiedlicher Kontaktpersonen und Anlaufstellen für Jungunternehmer und Gründungswillige wurden folgende Institutionen herausgestellt:

- Gründerservice: Das Gründerservice der Wirtschaftskammer bietet Informationen und Broschüren zum Thema Gründen und Selbständigkeit. Es hilft durch Gespräche mit neutralen Fachleuten die eigene Idee zu reflektieren, Gründungshemmnisse und hohes Engagement zu besprechen. Zusätzlich bietet das Gründerservice Unterstützung bei administrativen Belangen und Behördenwegen. Durch umfangreiche Publikationen erhalten Gründungswillige die Möglichkeit, anhand eines Leitfadens Hindernisse und Hürden auf dem Weg zur Selbständigkeit leichter zu nehmen. Als Kontaktperson und Interviewpartner konnte Herr Ing. Gabriel Maschke, tätig bei der Wirtschaftskammer NÖ, gewonnen werden.

- Bankenbereich: Banken stellen sowohl in der (Vor)gründungsphase als auch im „täglichen Leben“ des Unternehmers eine besondere Rolle dar. Die meisten Jungunternehmer benötigen finanzielle Mittel, die überwiegend über den Bankenbereich aufgebracht werden. Sie haben somit die Funktion der Finanzierung des Vorhabens und ermöglichen oftmals überhaupt erst eine Gründung. Es ist somit verständlich, dass Banken die Ideen und Visionen von angehenden Jungunternehmern sehr genau prüfen und analysieren. Sie bieten jedoch auch, speziell in der Gründungsphase, professionelle Beratung und Unterstützung (z.B. auch mit eigenen Gründungsberatungszentren) und können auf große Erfahrungswerte zurückgreifen. Als Interviewpartner konnte Herr Mag. (FH) Christoph Hackel, Firmenkundenbetreuer in einer regionalen Raiffeisenbank, gewonnen werden.

- Förderstelle: Diese erleichtern für viele Jungunternehmer die Finanzierung ihres Vorhabens (z.B. durch Bürgschaftsübernahmen, Zuschüssen, etc.). Eine Analyse wird, entsprechend wie bei den Banken, ebenfalls genauestens durchgeführt. Nach eigenen Angaben sehen sie diese Prüfung als zusätzliches Service für den Jungunternehmer und versuchen dabei, ihm bei Fehleinschätzungen auch die Augen zu öffnen. Als Interviewpartner wurde Frau Mag. (FH) C. Frank, zuständig für Jungunternehmerförderung bei der Austria Wirtschaftsservice GmbH (vormals Bürges Förderungsbank), ausgewählt.

- Unternehmensberater: Fundierte Businesspläne werden von Banken und Förderstellen positiv quittiert. Somit kommt Unternehmensberatern (deren Aktivitäten teilweise auch z.B. von der Wirtschaftskammer gefördert werden) speziell bei den Tätigkeiten vor der Gründung eine wesentliche Rolle zu. Einerseits betreuen sie den angehenden Jungunternehmer, seine Vision auf Papier zu bringen, das Konzept als Außenstehender zu prüfen und eventuelle Hürden aufzuzeigen, andererseits sind sie für diese auch wichtig, da sie an sie glauben und die Funktion des Motivators ausüben. Als Experte konnte Herr Mag. Michael Dell, Spezialist auf dem Gebiet Strategie, Innovation, Wissensmanagement bei der Firma ratio-Betriebsberatung hinsichtlich seiner Einschätzungen interviewt werden.

- Rechtsanwalt / Masseverwalter: Diese stehen meist am Ende des Unternehmertums und sollten besondere Kenntnisse besitzen, inwiefern getätigte Fehler von Jungunternehmer in einem Insolvenzverfahren münden. Als Interviewpartner konnte Herr Dr. Gerald Hausar, langjähriger Wirtschaftsanwalt, oftmaliger Schuldnervertreter und Vertreter in Sanierungsfällen, gewonnen werden.

- Jungunternehmer: Diese Gruppe stellt die unmittelbare Zielgruppe dar. Sie sind direkt mit den Chancen und Risken konfrontiert und können somit aus eigener Erfahrung einen direkten Einblick in den Prozess der Gründung und des Unternehmerseins geben. Prädestiniert hat sich dazu das Unternehmen „mechatron Schnabler & Partner OEG“. Mechatron wurde im Jahre 2001 gegründet und hat eine Vielzahl an Auszeichnungen für besondere Leistungen erhalten. Ziel der Firma mechatron ist es, Umgebungssteuerungen für Körper- und/oder Geistigbehinderte, sowie Personen mit Funktionsausfällen zu konfigurieren und zu entwickeln. Es soll eine Hilfestellung zur Alltagserleichterung, sowie auch pädagogisch wertvolle Aufbau- und Motivationsarbeit geleistet werden.

Auszeichnungen:

1.) Gewinner Jungunternehmer Wettbewerb 2001 – „Idee des Jahres“

2.) 2. Preis beim Ideen-Wettbewerb "GENIUS 2002"

3.) 2. Rang beim Großen Preis der Sparte Gewerbe und Handwerk

    "Kreativ in die Zukunft"

Als Interviewpartner stand der Geschäftsführer, Herr Jürgen Schnabler, zur Verfügung.

Theoretischer Hintergrund

Die Konzeption der Untersuchung stützt sich weitgehend auf die verwendete Literatur zum Thema Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Jungunternehmern. Besonders wesentlich erscheinen die Publikationen von Frese (Hrsg, 1998) und Moser, Batinic & Zempel (Hrsg, 1999), welche in Kapitel 4.2 bereits aufgearbeitet wurden.

Fragebogenerstellung

Neben den Fragen die sich aus dem Modell für Unternehmerischen Erfolg ergeben, finden auch Themen in den Fragebogen Eingang, die sich mit der konkreten Dienstleistung für den Unternehmer beschäftigen. Wichtig ist auch anzumerken, dass ein Großteil der Fragen sich auf persönliche Einschätzungen der Interviewpartner bezieht. Es geht darum herauszufinden, welche und in welchem Ausmaß verschiedene Voraussetzungen des Jungunternehmers als wesentlich oder unwesentlich für Erfolg und Misserfolg erachtet werden. Dabei ist nicht der Anspruch des Autors, eine umfassende und wissenschaftlich einwandfreie Studie mit abgesicherten Ergebnissen zu liefern, sondern von jenen Personen, die sich beinahe tagtäglich mit dem Themenbereich beschäftigen, Spontanaussagen zu erfassen. Besonders interessant sind dabei die inhaltlichen Angaben besonders in ihrer Homogenität oder Widersprüchlichkeit zwischen den Experten.

Durchführung der Interviews

Die Interviews wurden aufgrund von leichterer Umsetzbarkeit am Telefon unter Zuhilfenahme des strukturierten Interviewleitfadens (Fragebogen) durchgeführt. Es wurde mit jedem Interviewpartner eine Terminvereinbarung vorgenommen, so dass sichergestellt werden konnte, dass jeder Befragte sich für die Befragung umfangreich Zeit nehmen konnte.

Interviewergebnisse

Gründerservice: Ing. Gabriel Maschke

Erfolg zeigt sich beim jungen Unternehmen, indem sich das Unternehmen mit seiner Idee am Markt etablieren kann und das mit einer vernünftigen Finanzierung (möglichst geringer Fremdkapitalanteil) erreicht. Generell entscheidet der Markt über den Erfolg- oder Misserfolg des Unternehmens.

Betriebswirtschaftliche Kenngrößen eignen sich nur bedingt für die Messung von Erfolg. Es heißt nicht unbedingt, dass ein Jungunternehmer erfolgreich ist, wenn er bereits im ersten Jahr Gewinn erwirtschaftet. Vielmehr muss das Gesamtprojekt ohne zeitliche Abhängigkeit tragbar sein.

Wesentliche Persönlichkeitseigenschaften von Jungunternehmern sind Durchhaltevermögen und der „gesunde Hausverstand“. Es ist nicht so entscheidend, welche Ausbildung dieser besitzt. Er sollte jedoch aus Schwächen Stärken machen können, aus Niederlagen lernen und den Trend zu positivem Denken besitzen. Als besonders wichtig erscheint auch, dass der Jungunternehmer bereits in einem sehr frühen Stadium seine Geschäftsidee professionell hinterfragt (durch heranholen von Informationen aus den verschiedensten Bereichen und Institutionen) und erst wenn diese wertvoll und tragbar ist, an die Fakten herangeht und einen ehrlichen Businessplan schriftlich mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen erarbeitet. Die Umwelt ist für eine erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens nicht entscheidend. Man muss jedoch versuchen, und die Härte besitzen, die Umwelt den Zielen des Unternehmens unterzuordnen.

Es wäre unseriös, in dieser Form zu beurteilen, wie man frühzeitig den Erfolg von jungen Unternehmen erkennen könnte. Es kann dieses nur je Einzelfall erfolgen, wobei man dabei nur Schritt für Schritt vorgehen und analysieren kann, wo die Chancen und Probleme liegen. Es hat sich jedoch gezeigt, dass auch die dümmste Idee gut und erfolgreich sein kann.

Die drei bedeutendsten Faktoren, die zu Misserfolg führen sind:

- Jungunternehmer sind oftmals nicht bereit, sich in Bereichen, wo sie ein Manko haben, Unterstützung bzw. externes Know how zu holen

- Jungunternehmer schaffen öfters auch keine komplette Finanzierung (Ausfinanzierung) des Projektes. Es fließen Geldmittel nur „Step by Step“ und manchmal geht dann im entscheidenden Moment das Geld aus.

- Einige Jungunternehmer unterschätzen oder positionieren die Arbeit als Unternehmer falsch. Es werden hohe unproduktive Kosten (z.B. für ein tolles Büro, Luxusauto) aufgebaut. Vielmehr sollten damit Marketing und Netzwerkaufgaben durchgeführt werden.

Um derartige Probleme zu vermeiden, sollte man sich bereits frühzeitig von Experten unterstützen lassen. Dazu eignen sich auch in besonderem Maße Personen aus der Familie oder Bekanntschaft, die ihre Erfahrungen weitergeben jedoch auch Topmanager, die in Pension sind und oftmals einzigartiges Know how besitzen.

Erfolgreichere Jungunternehmer achten von Beginn an auf einen geringen Fremdkapitalanteil und agieren nach kaufmännischen Gesichtspunkten. Sie besitzen ein hohes Potential, um auf Marktbedürfnisse zu reagieren (sie erkennen sehr schnell, wo das „Krux“ in der Sache liegt und korrigieren unverzüglich, um wieder punktgenau zu landen). Der Erfolgreiche hat auch vermehrt Konsequenz in der Umsetzung. Er weiß was erfolgversprechend ist, bleibt hartnäckig und beharrlich und versucht, Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Derartige Studien kenne ich nicht im Detail. Wünschenswert wären jedoch ehrliche Tatsachenberichte aus direkten Gesprächen, um die Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren persönlich und ausführlich im Zusammenhang mit unterschiedlichen Bedingungen zu erhalten.

Der ideale Jungunternehmer besitzt einen gesunden Hausverstand, hat die persönlichen Eigenschaften Durchhaltevermögen und Beharrlichkeit und bezieht kaufmännische Überlegungen immer in sein Handeln mit ein.

Weiter wichtige Gründe für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung sind eine sinnvolle und ausreichende Finanzierung (überwiegend mittels Eigenkapital), eine gute Geschäftsidee sowie eine ständige Marktbeobachtung, um auf Veränderungen schnell und konstruktiv reagieren zu können.

Bankenbereich: Mag. (FH) Christoph Hackel

Erfolg bei jungen Unternehmen bedeutet ein stabiles und gesundes Wachstum, eine entsprechende Ertragslage auch mit eventuell prognostizierten Anfangsverlusten. In der Entwicklung muss ein positiv verlaufender Trend erkennbar sein.

Neben diesen Faktoren ist auch ein Betriebsklima, das die Motivation der Mitarbeiter fördert, notwendig. Größeren Erfolg bringt auch eine positive Kommunikation mit dem Umfeld (Banken, Behörden, Mitbewerber, Lieferanten)

Der Erfolg ist am Überleben des Unternehmens und somit dem langfristigen Fortbestand messbar. Zusätzlich eignen sich dazu auch die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie Bilanz und G&V. Wesentlich erscheint auch das Image bzw. die Rolle des Unternehmens im Umfeld.

Persönlichkeiten, die Jungunternehmer zum Erfolg führen, sind eine Kombination aus technischem und betriebswirtschaftlichem Know how (er sollte von Allem eine Ahnung haben), Einsatzfreude, Teamgeist, Zielstrebigkeit und Freude am Tun.

Finanzielle Mittel (ein vernünftiges Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital – entspricht einem Eigenkapitalanteil zwischen 20 und 30%), Mitarbeiterpotential das für den Erfolg des Unternehmens nutzbar ist und ein positives familiäres Umfeld (geordnete Familienverhältnisse, der Beruf des Lebenspartners der ein eigenes Standbein darstellt) sind bereits bei der Gründung für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens wesentlich.

Die Umwelt ist für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Eine offene Kommunikation sowohl nach innen als auch nach außen (Banken, Steuerberater) und faire Geschäftsbeziehungen (langfristige Partnerschaften) sollten diesen Bereich auszeichnen.

Ein frühzeitiges Erkennen, ob ein junges Unternehmen Erfolg haben wird, ist sehr schwierig. Das Engagement und ein fundierter Businessplan sind ein Muss für eine derartige Bewertung. Man sollte zwischen den Zeilen lesen und eine genaueste Prüfung auf Plausibilität anstellen. Aussagekräftig erscheint auch, ob der Jungunternehmer mit Experten wie Steuerberater, Unternehmensberater oder Gründerservice zusammenarbeitet oder als Einzelkämpfer auftritt.

Selbstüberschätzung, zu geringes Eigenkapital und Rücklagen, um in harten Zeiten „durchtauchen“ zu können sowie ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld, das man jedoch nicht beeinflussen kann, sind die bedeutendsten Faktoren für Misserfolg.

Bei der Bewältigung dieser Kernprobleme ist der Bankenbereich sehr hilfreich. Es erfolgen z.B. Kooperationen mit namhaften internationalen Unternehmensberatungen, die Hilfestellung bieten, die Ideen auf Papier zu bringen (anhand eines standardisierten Businessplanes). Hier ist die Erstberatung für den Jungunternehmer jedenfalls gratis. Der Unterschied zwischen erfolgreichen und den nichterfolgreichen Jungunternehmern liegt vorrangig in einem gesunden, soliden Wachstum des erfolgreichen Unternehmens.

Studien zum Thema Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sind mir in Form der Insolvenzforschung des Kreditschutzverbandes von 1870 und der Wirtschaftskammer bekannt. Derartige Studien sind sinnvoll, um das Bild abzurunden und die wirtschaftliche Situation darzustellen. Diese Studien sind jedoch sehr umfangreich und man muss wissen, wo man diesbezügliche Ausführungen findet. Interessant wäre eine Langzeitstudie. Jedoch sollte man sich nicht zuviel auf Statistiken verlassen. Sie können nur ein zusätzlicher Mosaikstein sein, um sich ein umfassendes Bild zu machen.

Der ideale Jungunternehmer beherrscht vernetztes Denken, besitzt betriebswirtschaftliches als auch technisches Know how sowie Managementfähigkeiten und zeigt besondere Leistungsbereitschaft. Unabhängig von der Person des Gründers sind das wirtschaftliche Umfeld (es besteht generell die Chance, dass er mit seinem Produkt erfolgreich sein kann, es bestehen keine Marktbeschränkungen und er kann sich mit seinem Produkt eindeutig unterscheiden) und genügend Reserven in Form von Eigenkapital für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung wesentlich.

Förderstelle: Mag. (FH) C. Frank

Erfolg bei Jungunternehmern bedeutet positiv wirtschaften. Er kann ohne Schwierigkeiten das Fremdkapital bedienen, die laufenden Aufwendungen für den Betrieb sowie die Lebenshaltungskosten decken. Dazu gehört auch, sich am Markt einen Namen zu machen (Marktakzeptanz) und zu expandieren. Der Jungunternehmer kann Ideen gewinnbringend umsetzen. Das Unternehmen hat ein gutes Betriebsklima und die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen. Den Erfolg von Jungunternehmer kann man einerseits durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen messen. Andererseits anhand der Zielerreichung, ob und in welchem Maße gesetzte Ziele erreicht wurden.

Persönlichkeitseigenschaften, die Jungunternehmer zum Erfolg führen sind Zielorientierung, die Fähigkeiten eines Allrounders, Selbstbewusstsein, Kommunikationsfähigkeit und entsprechendes Auftreten sowie Führungsqualitäten insbesondere Teamarbeitsfähigkeiten.

Wesentliche Ressourcen bereits bei der Gründung für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens sind:

- ausreichendes Eigenkapital (ausreichend insofern, dass der Unternehmer die ersten Monate überlebt und zumindest seine Lebenshaltungskosten gedeckt sind)

- eigenes Know how (er sollte eine Unternehmerpersönlichkeit sein, Risikobereitschaft besitzen)

- Unterstützung von Verwandten und der Familie (die Familie wird oftmals vor den Kopf gestoßen)

- sowie bei Übergaben die Unterstützung vom Übergeber.

Auch die Umwelt ist für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens entscheiden. Sowohl die direkte Familie als auch das wirtschaftliche Umfeld, welches der Jungunternehmer jedoch nicht beeinflussen kann. Hemmend können natürlich familiäre Probleme, Überbelastung und damit die Gesundheit wirken. Einen frühzeitigen Erfolg erkennt man bereits in der Planungsphase. Wie wird geplant, wie ist die Kostenstruktur angelegt. Oftmals gibt es bei Jungunternehmern auch fehlende persönliche Voraussetzungen. Man fragt sich zum Beispiel, wie dieser jemals auf einen Kunden zugehen will. Wenn das Unternehmen bereits läuft, könnte man Erfolg erkennen, indem man genauestens auf die Finger schaut. Man muss jedoch bedenken, dass es Fehlentscheidungen immer geben kann. Die drei bedeutendsten Faktoren für Misserfolg sind fehlendes kaufmännisches Wissen, eine gewisse Überheblichkeit (Jungunternehmer benötigt sofort Statussymbole wie ein tolles Auto, Umsatz wird als Gewinn gesehen) sowie eine fehlende Planung (es herrscht die Mentalität vor, irgendwie werden wir es schon schaffen). Auch Fehleinschätzungen vom Markt können zu Misserfolg führen.

Hilfe bei der Bewältigung dieser Probleme kann man insoferne geben, indem man Businesspläne genauestens prüft und somit gegebenenfalls den Unternehmer vor sich selbst und somit vor Fehlern schützt. Durch die Erfahrung ist es auch möglich, Fehler schnell zu erkennen und darauf aufmerksam zu machen.

Erfolgreiche Jungunternehmer unterscheiden sich von nichterfolgreichen, indem sich die erstgenannten gut vorbereitet haben und somit erfolgreicher sind. Es herrscht auch eine vernünftige Kapitaldecke indem genügend Eigenkapital zur Verfügung steht und das Fremdkapital nicht unüberlegt in die Höhe getrieben wurde.

Eine Studie zum Thema Jungunternehmer ist bekannt (Wanzenböck 1998). Eine Verwendung im täglichen Leben findet nicht statt. Studien eignen sich dazu, um z.B. bei Vorträgen diese mit Zahlenmaterial zu untermauern. „Nichtwissenschaftler“ haben jedoch sicherlich Probleme, derartige Studien zu verwenden. Es zählt das „Bauchgefühl“ bei weitem mehr als derartige Ausführungen.

Zum Thema Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren würden mich aussagekräftige Gründe interessieren, warum Jungunternehmer scheitern. Ebenso wäre ein dadurch begründeter Leitfaden, hinsichtlich wie wir Jungunternehmern helfen können, begrüßenswert. Somit ein Grundkonzept, an dem man sich anhalten kann und das möglichst praxisorientiert ist. (Wo liegen die Probleme und wie findet man dazu leichter eine Lösung.)

Der ideale Jungunternehmer ist ein Allrounder. Er hat sowohl produktspezifisches als auch betriebswirtschaftliches Know how. Er ist geprägt von einer hohen Kommunikationsfähigkeit (sowohl für das Unternehmen als auch für sich selbst), er ist risikobereit und zeichnet sich durch große Teamfähigkeit (nicht nur im Unternehmen, sondern auch zu Behörden, Lieferanten, Bank, usw. in Form von win-win-Beziehungen) aus.

Die wichtigsten Faktoren (unabhängig von der Person des Gründers) für eine erfolgreiche Unternehmensgründung bzw. -entwicklung sind, dass ein Markt für die Produkte vorhanden ist, eine sinnvolle Finanzierung und ein verständnisvolles Umfeld (Familie) gegeben ist aber auch ein Businessplan erstellt wurde.

Unternehmensberater: Mag. Michael Dell

Erfolg bei Jungunternehmern bedeutet, dass diese „Überleben“, ihre Ziele erreichen (ein Gewinn ist in der ersten Phase nicht zwingend) und selbst zufrieden sind.

Erfolg junger Unternehmen kann anhand der Zielerreichung und Überlebensfähigkeit gemessen werden. Die kritischste Phase, in der Unternehmensgründer überwiegend die Geschäftstätigkeit niederlegen, ist nach ca. 4 bis 5 Jahren. Sie schreiben meist in den ersten 2 Jahren Verluste, zahlen bis zum dritten Jahr nur die Mindestsozialversicherung, denken jedoch nicht daran, dass diese im 4. Jahr neu berechnet wird und somit oft erhebliche Nachzahlungen getätigt werden müssen.

Die Mitarbeiteranzahl ist keine Größe, um den Erfolg zu messen. Es ist sehr fraglich, ob es die Aufgabe eines Jungunternehmers ist, Mitarbeiter anzustellen.

Jungunternehmer werden durch folgende Persönlichkeitseigenschaften zum Erfolg geführt:

Durchhaltevermögen als überwiegendes Merkmal, Humor, und Überzeugungskraft (sowohl nach innen als auch zu Kunden, zur Familie etc.).

Der Jungunternehmer muss von Optimismus und positivem Denken geprägt sein. Ein „raunzender“ Jungunternehmer kann auf Dauer nicht bestehen.

Eine professionelle Gründungsberatung, die kostenlos für den Gründer ist, sollte gegeben sein, um bereits frühzeitig die Weichen für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens zu stellen.

Die Umwelt ist für eine erfolgreiche Entwicklung nicht unbedingt entscheidend. Wirtschaftliche Entwicklungen und gesetzliche Regelungen sind oftmals nur eine Schutzbehauptung. Einzig die Familie stellt eine wesentliche Einflussgröße dar.

Ein frühzeitiges Erkennen von Erfolg ist einerseits an einem professionellen Businessplan und andererseits an der Person des Unternehmers selbst möglich. Hat sich dieser überlegt und damit beschäftigt, Unternehmer zu sein und ist er überhaupt von seinem Typus her ein Unternehmer?

Die 3 bedeutendsten Misserfolgsfaktoren sind:

- die „Single-shot-strategie“, sprich das junge Unternehmen steht nur auf einem Bein und dieses ist schwach

- mangelnde Verkaufsorientierung (es besteht kein Verkaufs-, Marketingkonzept)

- Nichtberücksichtigung von zu erwartenden finanzielle Problemen (sowohl Anlaufverluste als auch Sozialversicherungsabgaben und Steuerzahlungen) Hilfe zur Bewältigung dieser Kernprobleme könnte gegeben werden, indem die professionelle Gründungsberatung in ein Jungunternehmer-Coaching mündet. Auch sollten Konzepte eingehend geprüft und auf Fehler und Hürden hingewiesen werden. Unterstützung könnte auch bei der Suche von Vertriebspartnern als auch Finanzpartner gegeben werden.

Erfolgreiche Jungunternehmer unterscheiden sich von nichterfolgreichen einerseits durch deren unterschiedliche Persönlichkeit (wesentlich dazu sind Durchhaltevermögen und Humor). Andererseits besitzen die Erfolgreichen auch eine verstärkte Kooperationswilligkeit bzw. –fähigkeit. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass man nicht nur „in der eigenen Suppe kocht“, sondern vielmehr mit Anderen zusammenarbeitet (Lieferanten, Unternehmensberater, Patentanwälten bis hin zu Mitbewerbern).

Studien zum Thema Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sind mir bekannt. Sie eignen sich aufgrund der Menge an Befragten um zu erkennen, ob sich im Generellen etwas verändert hat.

Verwendung finden derartige Studien in meinem Tätigkeitsfeld, indem ich diese lese und Wesentliches herausfiltere, um Jungunternehmern durch diese Informationen helfen zu können (sprich: daran sind andere gescheitert, daran haben andere Erfolg). Es fehlen in derartigen Studien der längerfristige Untersuchungszeitraum, wo auch verändernde Rahmenbedingungen (z.B. Wirtschaftswachstum) mit berücksichtigt werden.

Interessant wären Langzeitstudien unter Verknüpfung von volkswirtschaftlichen, betriebswirtschaftlichen, soziologischen und psychologischen Gesichtspunkten.

Der ideale Jungunternehmer zeichnet sich aus durch:

• Eine starke Vision (missionarischer Ansatz)
• große Veränderungsbereitschaft
• Offenheit nach außen
• Größtmögliche Informationsaufnahme
• Kooperationsbereitschaft
• Vorangehend angegebene Persönlichkeitsmerkmale

Unabhängig von der Person des Gründers gibt es eine Reihe weiterer Faktoren, die eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung fördern. Dazu zählen das Alleinerkennungsmerkmal (was macht das junge Unternehmen einzigartig), ein zu sich selbst ehrlich erstellter Businessplan (dieser kann sich von dem zur Bank unterscheiden), und ein eventuelles Ausstiegsszenario. Auch eine Absicherungsstrategie (Betriebsunterbrechungsversicherung, Absicherung der Familie durch eine Lebensversicherung) ist von Vorteil. Wesentlich für die positive Entwicklung sind auch treue Mitstreiter in Form von Mitarbeitern, Beratern und Kollegen. Zusätzlich ist auch ein professioneller Auftritt des Unternehmens nach außen ein unbedingtes Muss.

Rechtsanwalt/Masseverwalter: Dr. G. Hausar

Erfolg bedeutet bei Jungunternehmern, dass sie erfolgsorientiert handeln. Dies muss nicht immer „Turbokapitalismus“ sein. Er hat sowohl wirtschaftlichen Erfolg anzustreben als auch dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen und somit zufrieden sind. Es werden nicht nur kurzfristige Gewinne angestrebt, vielmehr wird die langfristige Entwicklung des Unternehmens im Auge behalten.

Erfolg neugegründeter Unternehmen kann man dadurch messen, dass der Gründer bereit ist, selbst wenn er damit ein Opfer bringt, Fachleute zuzuziehen und in Zusammenwirken mit diesen die Erfolgskontrolle tätigt und für den Fall von negativen Abweichungen die Bereitschaft zeigt, Verbesserungen durchzuführen.

Die wesentlichen Persönlichkeitseigenschaften, die Jungunternehmer zum Erfolg führen sind Kommunikationsstärke, die Fähigkeit, mit anderen Menschen eine vertrauenserweckende Basis zu schaffen, eine besondere Vorbildwirkung, und die Eigenschaft zu entwickeln, für Dritte glaubhaft zu erscheinen.

Je besser die finanzielle Ausgangslage bereits bei der Gründung ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Entwicklung. Es sei denn, es handelt sich um besonders Innovative Ideen, wo Dritte die Chance erkennen und die Bereitschaft zeigen, nicht nur Kredite zu vergeben sondern Risikokapital zur Verfügung zu stellen mit der Vorgabe, dass Gewinne über x-Jahre ausschließlich dem Unternehmen zu gute kommen.

Eine frühzeitige Erkennung von Erfolg zeigt sich bereits vor der Gründung, indem der zukünftige Unternehmer nicht zu euphorisch ist und nur wegen allfälliger Subventionen, Förderungen oder Steuervorteilen einen Betrieb gründet sondern bereits in einer frühen Phase Hilfe von Experten in Anspruch nimmt. Bei seiner Eigenkalkulation zeigt sich, dass das Unternehmen auch ohne Förderungen zukunftsträchtig ist. Förderungen sollen nur zur Gewinnmaximierung und nicht als Ersatzgewinn angesehen werden.

Wesentlich ist auch, dass man mit seinem Beraterteam eine Art „Seilschaft“ bildet, die von Vertrauen getragen wird. Die Experten sollen nicht nach dem Billigsystem ausgewählt werden. Es sollte vielmehr bei allen Beteiligten ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Theorie und Praxis herrschen.

Die bedeutendsten Faktoren, die zu Misserfolg führen sind fehlende Kritikfähigkeit des Jungunternehmers, eine geringe Bereitschaft Dinge zu verändern, fehlende Arbeitsbereitschaft sowie übertriebenen Entnahmen von Seiten des Unternehmers.

Derartige Studien sind mir zum Teil bekannt. Sie stellen einen wertvollen Hinweis dar, sollten jedoch nicht überbewertet werden und bieten maximal ein Hilfsmittel für Überlegungen. Der ideale Jungunternehmer hat eine gute Mischung von Persönlichkeitsfaktoren wie Fleiß, Kritikfähigkeit, Konsequenz, Erfolgsorientierung, Kommunikationsfähigkeit und Vorbildwirkung. Eine gesunde Mischung ist oft besser als nur bei einigen Ausprägungen besonders „gut“ zu sein und andere beinahe überhaupt nicht zu besitzen.

Weitere Faktoren für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens richten sich sehr stark nach der jeweiligen Branche, in der der Jungunternehmer tätig ist. Grundlegend kann jedoch gesagt werden, dass finanzielle Förderungen zwar wichtig sind, jedoch auch kontraproduktiv sein können, da sie oft zu kurzfristig gegeben werden und zu formalistisch in den Vorgaben sind.

Jungunternehmer: Geschäftsführer Jürgen Schnabler

Erfolg bei jungen Unternehmen zeigt sich durch die kleinen Bestätigungen der täglichen Arbeit. Dazu zählen die Akzeptanz am Markt und das aufgebaute Vertrauen zu den Kunden. Ebenso große Erfolge wie besonders lukrative Aufträge und Kooperationen mit Banken, die notwendige Finanzierungen ermöglichen. Erfolg bedeutet auch, speziell im Rahmen eines kleinen Unternehmens, die funktionierende Zusammenarbeit im Team mit einhergehender Flexibilität.

Der Erfolg neugegründeter Unternehmen ist daran zu messen, ob sich das Unternehmen am Markt behauptet und Kontinuität zeigt. Auch können gesetzte Ziele auf Erreichung dieser überprüft werden. Wesentlich ist auch das Vorhandensein von Mitbewerbern, um sich besser messen zu können.

Die wesentlichste Persönlichkeitseigenschaft ist eine offene Art des Jungunternehmers, indem er ehrlich sagt, was er denkt und was er will. Er benötigt Beharrlichkeit und Durchhaltevermögen und muss auch ein gewisser Show-man mit einem besonderen Auftreten sein. Des Weiteren zeichnet er sich durch Führungsqualität und ausgeprägtem Teamgeist im Umgang mit den Menschen aus. Von Seiten der Umwelt ist die Familie für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens von besonderer Bedeutung. Ob ein junges Unternehmen in Zukunft Erfolg haben wird erkennt man am besten an den Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers. Auch zeigen Startups mit innovativen Ideen vermehrte Erfolgsaussichten.

Die drei bedeutendsten Faktoren für Misserfolg sind einerseits fehlende Kommunikationsfähigkeit, dass Vorhaben nicht bewältigbar sind (sowohl finanziell als auch durch fehlende Ressourcen) und private Probleme. Weiters gibt es unter Jungunternehmern oftmals „Tüftler“, die in einer eigenen Welt leben und Dinge entwickeln, für die es keinen Markt gibt.

Hilfestellung könnten Unternehmer insofern erhalten, dass bereits bei der Gründungsberatung eine bessere Aufklärung und Analyse der Ideen erfolgt.

Erfolgreiche unterscheiden sich von nichterfolgreichen Jungunternehmern durch eine einmalige Geschäftsidee und die persönlichen Voraussetzungen des Firmeninhabers (kooperativ und kommunikativ).

Derartige Studien sind nicht bekannt. Man wird jedoch aus der Erfahrung klug und nicht aus im Detail analysierten Faktoren.

Der ideale Jungunternehmer ist zwischen 25 und 35 Jahren alt, hat familiäres Background im Bereich der Selbständigkeit, eine Mischung aus wirtschaftlichem Denken und fachlicher Kompetenz und möglichst keine Schulden von Zeiten vor der Gründung.

Unabhängig von der Person des Gründers sind die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Gründung und Entwicklung des Unternehmens ein fundierter Businessplan, eine gesicherte Ausfinanzierung des Projektes, Marktchancen und Mitbewerber.

Der Nutzen von Studien in der Praxis

In der Expertenbefragung wurde erhoben, ob die einzelnen Interviewpartner Studien kennen, ob sie diese als sinnvoll erachten und welche Aspekte der Studien sie in ihrem Praxisfeld verwenden bzw. welche Informationen sie aus den Studien noch benötigen würden.

„Kennen Sie Studien zum Thema Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren“? Fünf von sechs Interviewpartnern geben an, dass sie Studien im Zusammenhang mit diesem Themenkreis kennen. Einzig allein der Jungunternehmer wusste mit dieser Frage wenig anzufangen.

Studien werden hauptsächlich zu statistischen Zwecken und als Hilfsmittel verwendet. Dabei liegt im Interessensschwerpunkt, wie die eigenen Maßnahmen greifen aber nicht das Gesamtbild des Unternehmers mit seinem (Human-) Kapital und seinen Ressourcen.

Bei der Frage nach der derzeitigen Anwendung im Aufgabengebiet konnte einzig und allein der Unternehmensberater eine Angabe machen. Er versucht, aus der Fülle der Studienergebnisse Informationen zu generieren, die er als Berater an seine Klienten weitergeben kann.

Besonderes Interesse an Studienergebnissen liegt bei vier Interviewpartnern vor. Dabei wird weitgehend eine seriöse Erhebung der Daten gewünscht, jedoch mit anschließender einfacher Darstellung der Ergebnisse, die im besten Fall interdisziplinäre Verknüpfungen (Volkswirtschaftlich, betriebswirtschaftlich, soziologisch, psychologisch, …) darstellen. Zusätzlich besteht Interesse an Langzeitforschungen mit der Untersuchung von veränderten Rahmenbedingungen und Auswirkungen auf den Unternehmensverlauf.

Conclusio

Die Detailergebnisse der Experteninterviews sind in den vorhergegangenen Interviewprotokollen angeführt. Zusammenfassende und widersprüchliche Angaben werden unter Punkt 7 Studienvergleiche angeführt.

Zusätzlich werden in komprimierter Form die Ergebnisse der Auswahltabellen dargestellt:

Der ideale Jungunternehmer als Person

Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig unwichtig

Leistungsbereitschaft/Fleiß ????? ?

Durchsetzungsvermögen ???? ??

Kreativität ? PPPP P

Selbstbewusstsein ??? PP P

Unabhängigkeitsstreben PP PPP P

Kontaktfähigkeit ????? P

Entscheidungsfähigkeit PPP PPP

Mut PP PP PP

Technisches Wissen PP PPP P

Kaufmännisches Wissen PPP PPP

Branchenwissen/Fachkenntnis PP PP P P

Risikobereitschaft P PPP P P

Durchhaltevermögen PPPPP P

Erfolgswille PPPP PP

Führungsqualitäten PPP PPP

Folgende Erläuterungen spiegeln die individuelle Meinung der Interviewpartner nieder und müssen nicht zwingend mit den Analyseergebnissen aus den Studien und mit der Meinung des Autors übereinstimmen.

Leistungsbereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Kontaktfähigkeit, Durchhaltevermögen und der Wille zu Erfolg werden als wesentliche Persönlichkeitseigenschaften des Jungunternehmers genannt. Leistungsbereitschaft kann jedoch auch als Grundvoraussetzung verstanden werden und stellt somit kein Merkmal dar, das ihm zusätzlich zu Erfolg verhilft.

Technisches Wissen und Fachkenntnis wird zum Teil als branchenspezifisch angesehen. Weiters geht man davon aus, dass man sich Branchenkenntnis relativ leicht aneignen kann. Auch ist es von Vorteil, als Quereinsteiger in eine Branche einzutreten. Wenn jemand innovative bzw. kreative Ideen finden oder verwirklichen möchte, so ist es besser, wenn dieser nicht aus der Branche vorbelastet ist.

Risikobereitschaft, wie es der Interviewpartner Unternehmensberater sieht, ist zwar nicht schädlich, oftmals besteht jedoch die Aufgabe, diese Eigenschaft bei Jungunternehmern zu bremsen.

Unabhängigkeitsstreben wird generell als eher unwichtig beschrieben, besonders mit dem Hintergrund, dass man als Unternehmer nicht wirklich unabhängig ist (man wird immer von seinem Umfeld abhängig sein).

Der ideale Jungunternehmer (unabhängig von seiner Person)

Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig Unwichtig

Finanzierung PPPPP P

Planung (Business Plan) PPPPPP

Produkte/Dienstleistung PPP PPP

Standort PPP PP P

Kundenorientierung PPPPP P

Konkurrenzsituation P PPPP P

Nachfragesituation PP PPP P

Arbeitskräfte PP PPP P

Geschäftskontakte PPPP PP

Finanzielle Förderungen P PP PPP

Inanspruchnahme von Beratung PPPP PP

Der einstimmig mit sehr wichtig genannte Faktor für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist eine umfangreiche und konkrete Planung des Vorhabens in einem schriftlich fixierten Businessplan. Übereinstimmung herrscht auch bei den Experten, dass die Finanzierung, Kundenorientierung, die Bedeutung von Geschäftskontakten und die Inanspruchnahme von Beratung für einen Unternehmenserfolg besonders wichtige Faktoren darstellen.

Die Bedeutung von finanziellen Förderungen wird als eher gering eingestuft, da diese unter dem Gesichtspunkt gesehen werden, dass sie nur als „Anschubfinanzierung“ bzw. zur Gewinnmaximierung geeignet sind. Einzig allein der Jungunternehmer bezeichnet Förderungen als sehr wichtig.

Keine eindeutigen Angaben können zum Standort des Unternehmens gegeben werden. Dieser wird zwar als relativ wichtig eingestuft, jedoch immer mit dem Zusatz, dass dieser von der jeweiligen Branche abhängig ist, in der das Unternehmen seine Tätigkeit ausübt.

Bezüglich der Konkurrenz- bzw. Nachfragesituation wird von Seiten der Unternehmensberatung argumentiert, dass man einerseits immer einen Markt kreieren kann und es andererseits auch möglich ist, sich von den anderen abzuheben. Somit werden diese Faktoren als unwichtig für den unternehmerischen Erfolg angegeben. Interessant zeigt sich auch der Zusatz des Jungunternehmers , dass Mitbewerber wesentlich sind, um sich an diesen messen zu können.

Studienanalyse

Studie 1: „Fördernde und hemmende Faktoren im Gründungsprozeß“

Durchführende Stelle

Die Studie von a.o. Univ. Prof. Dr. Hermann Frank, a.o. Univ. Prof. Dr. Christian Korunka und Ass. Prof. Dr. Manfred Lueger wurde am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe an der Wirtschaftsuniversität Wien, unter dem Vorstand o. Univ. Prof. Dr. Josef Mugler, im Auftrag des Bundesministeriums für wirtschaftliche Angelegenheiten und des Bundesministeriums für Wissenschaft und Verkehr, im Juli 1999 publiziert. (Frank, H., Korunka, Ch. & Lueger, M. (1999). Fördernde und hemmende Faktoren im Gründungsprozess. Wien: Bundesministerium für Wirtschaftliche Angelegenheiten).

Das Autorenteam stellt eine Kooperation des Institutes für BWL für Klein- und Mittelbetriebe (WU-Wien), des Institutes für Psychologie (Universität Wien) und des Institutes für Allgemeine Soziologie und Wirtschaftssoziologie (WU-Wien) dar.

Die Studie basiert auf Daten, die vom Mai bis September 1998 von der durchführenden Stelle erhoben wurden.

Theoretischer Hintergrund

Die Studie basiert auf einer interdisziplinären Konzeption mit betriebswirtschaftlichen, psychologischen und soziologischen Bezügen. Die Konzeption der Durchführung und Befragung stützt sich auf einschlägige Fachliteratur zur Unternehmensgründung. Darauf aufbauend wurde ein integratives Modell neu entwickelt, welches laut Aussage der Autoren zwei spezifische Vorteile aufweist:

- Im Gründungskontext werden verschiedene Ebenen der Unternehmensgründung aufgezeigt

- Durch die Prozessorientierung wird die Bedeutung einzelner Faktoren in unterschiedlichen Abschnitten des Gründungsprozesses und Veränderungsetappen verdeutlicht.

Das bei dieser Studie verwendet empirische Modell teilt sich in drei Schwerpunkte:

- sozioökonomische Rahmenbedingungen

- personen- und handlungsbezogene Voraussetzungen

- Vorgründungsprozess (Prozessbestandteile, die zu einer Gründung führen)

Zielsetzung

Das Autorenteam hat sich zum Ziel gesetzt, die gegenwärtige wirtschaftspolitische Problemlage aufzugreifen und versucht, unter Berücksichtigung wissenschaftlicher Ansprüche Ergebnisse zu generieren, die auch für in der Praxis tätige Entscheidungsträger nutzbar gemacht werden können und nützlich sind. Von besonderer Bedeutung ist die Identifikation von Faktoren, die eine Unternehmensgründung fördern oder hemmen. Diese Ergebnisse sollen die Grundlage für Interventionen und Hilfestellungen bieten, da dadurch eine verbesserte Unterstützung ermöglicht wird und darauf aufbauend anzunehmen ist, dass die Gründungsrate steigt. Die Studie hat somit einen hohen wirtschafts- und standespolitischen Anspruch.

Methode der Untersuchung

Aufbauend auf dem oben angeführten interdisziplinären Modell wurde ein Fragebogen entwickelt, welcher einerseits Inputs aus bewährter und einschlägiger Forschungsliteratur berücksichtigt, andererseits auch in Teilbereichen auf Neuentwicklungen basiert. Die Antworten der Befragten beziehen sich sowohl auf objektive Informationen als auch auf subjektive Einschätzungen der (potentiellen) Gründer.

Der Fragebogen bezog sich auf folgende Bereiche:

- Phase im Gründungsprozess

- Merkmale des neuen Unternehmens

- Umfeld des neuen Unternehmens

- Personenbezogene Faktoren (wie Leistungsmotivation, Risikobereitschaft, Eigeninitiative, usw.)

- Berufliche Erfahrung und gründungsbezogene Kompetenzen (Humankapital)

- Finanzierung

- Gründungsbezogene Erwartungen

- Vorstellungen zum Unternehmertum

- Gründungsklima (z.B. Rollenvorbilder, gesellschaftliche Anerkennung)

- Mikrosoziales Umfeld und Netzwerke

- Gründungsbezogene Aktivitäten (z.B. Standortsuche, Behördenkontakte, Marketingaktivitäten usw.)

- Probleme und Unterstützung im Gründungsprozess

- Soziodemographische Daten

In der Erhebungsphase wurden zirka 6000 schriftliche Fragebögen an folgende Zielgruppen versendet, wobei der Rücklauf 1200 betrug, jedoch aufgrund der Vollständigkeit der Daten nur 1080 in die Auswertung Eingang fanden:

- Personen die Gründungsabsicht zeigen, jedoch noch keine konkreten Schritte im Gründungsprozess unternommen haben (n=70)

- Personen, die bereits im Gründungsprozess weit fortgeschritten sind, die konkrete Geschäftstätigkeit jedoch noch nicht aufgenommen haben (n=250)

- Personen, die nun nach der Gründung schon maximal 1,5 Jahre geschäftstätig sind (Jungunternehmer, n = 630)

- Personen, die den Gründungsprozess bereits abgebrochen haben, jedoch einen Widereinstieg oder eine Neuaufnahme anstreben, bzw. sich für einen endgültigen Abbruch entschieden haben (n=130)

Abbildung 2: Zielgruppenzusammenstellung der Rücklaufquote in der Studie „Fördernde und Hemmende Faktoren im Gründungsprozess“

Laut Angaben der Autoren erfüllt die Rücklaufquote und die Verteilung auf diese vier Zielgruppen Repräsentativitätskennwerte für das österreichische Gründungsgeschehen.

Die Zielgruppe konnte durch verschiedene Kanäle erreicht werden. Einerseits wurden Events, wie der Jungunternehmertag in Wien genutzt, um persönlich in Kontakt mit Gründern zu kommen, andererseits wurde das Autorenteam von Beratungs- und Schulungseinrichtungen über persönliche Ausgaben und postalische Versendung über die Bürgesbank unterstützt.

Ergebnisse

Wie bereits durch die Konzeption des Fragebogens ersichtlich, wurde die Studie durch das Autorenteam sehr umfangreich durchgeführt. Im Rahmen dieser Diplomarbeit werden nur die Hauptergebnisse dieser Studie berücksichtigt, wobei zusätzlich fördernde und hemmende Faktoren schwerpunktmäßig Eingang finden.

Diese Faktoren lassen sich durch Reduktion und somit verminderter Komplexität in 4 Bereiche einteilen:

- Person / Humankapital (insbesondere Persönlichkeitsmerkmale, Motivation, Werte und Qualifikation)

- Ressourcen (insbesondere wirtschaftliche Faktoren wie Anlagevermögen, Eigenkapital und Organisationsstruktur)

- Umwelt (insbesondere das ökonomische Umfeld der Mikro- und Makrowelten, wie Technologiestandards, Marktsituation und familiären Umfeld)

- Management (insbesondere Erfahrungen in der Führung von Unternehmen)

Besonders wesentliche Persönlichkeitsmerkmale von Jungunternehmern und Gründern stellen die Eigenschaften Leistungsmotivation, Risikobereitschaft und Eigeninitiative dar. Bezüglich der Motivation sind zwei faktoranalytisch ermittelte Dimensionen von Bedeutung: das Selbstverwirklichungsmotiv (eigene Ideen umsetzen und vermarkten) und das Absicherungsmotiv (sichern der beruflichen und privaten Existenz).

Bezüglich der Motivation bzw. der Gründung aus der Not heraus (z.B. Arbeitslosigkeit) auch als Push-Faktor bezeichnet, ist positiv zu vermerken, dass sich dieser Druck vorteilhaft für die Realisierung einer Gründung auszuwirken scheint. Oftmals wirkt sich jedoch eine Kombination mit anderen Bereichen wiederum negativ aus (geringere Ressourcen, etc.).

Wesentliche Gründe, die Personen veranlassen, nicht in den Gründerprozess einzusteigen bzw. in einem relativ frühen Stadium die Geschäftstätigkeit niederzulegen, sind in einer Kombination aus den oben genannten vier Bereichen zu suchen. Besonders die Verknüpfung aus geringen Ressourcen und die hohe Anforderung der Umwelt führt zu einem endgültigen Gründungsabbruch. Die Schwierigkeiten liegen insbesondere in der geringen finanziellen Ausstattung und dem wenig ausgeprägten Humankapital, das auf eine schwierige Umwelt trifft. Das durchschnittlich ermittelte monatliche Nettoeinkommen beträgt im Median öS 15.000 bis öS 20.000, wobei das durchschnittlich benötigte Kapital zur Gründung sich zwischen öS 250.000 und öS 500.000 bewegt. Daraus wird leicht ersichtlich, dass diese Vermögensstruktur für viele Gründungswillige ein unüberwindbares Problem darstellt und Finanzierungsschwierigkeiten einen signifikanten hemmenden Faktor darstellen.

Als problematisch können auch mangelnde Rechtskenntnisse eingestuft werden. Dies zeigt sich besonders bei der Erlangung von Bescheiden, Genehmigungen und Amtswegen.

Besonders Frauen sind häufig von einer geringen Ressourcenausstattung betroffen. Auch in der Branchenwahl zeigt sich ein geschlechtsspezifisches Gründungsverhalten.

Ältere Gründer wiederum schaffen leichter den Einstieg in den Gründungsprozess, da sie offensichtlich über höhere persönliche Ressourcen verfügen. Sie zeigen jedoch auch eine gewisse Aversion gegen risikoreiche Gründungen. Dieser Umstand kommt einer eher stabilen Geschäftstätigkeit zu gute.

Gründer, die zusammen mit anderen einen Gründungsprozess starten, stehen unter geringerem Gründungsdruck, verbunden mit einem hohen Ausmaß an Rollenvorbildern und geringeren familiären Restriktionen. Werden jedoch Gründungen nur aus Nebenerwerbsgründen vorgenommen, so sind diese Personen stärker abbruchsgefährdet, da nur bedingt die Notwendigkeit der Ausübung der Geschäftstätigkeit besteht.

Zusätzlich liefern die Ergebnisse zur familiären Reproduktion interessante Informationen. Vor allem positive Rollenbilder lassen vermuten, dass diese den unternehmerischen Erfolg prägen, gesichert ist jedoch ein erleichterter Zugang zur Gründung durch Erfahrungen im mikrosozialen Kontext (Familie).

Bedeutenden Einfluss haben auch Kriterien wie Ausbildung und Berufserfahrung. Besonders Personen mit Pflichtschulausbildung, häufig handelt es sich um eine Gründung aus der Not heraus, haben schlechtere Ausgangsbedingungen.

Studie 2: „Unternehmerische Haltung. Eine Studie zur Evaluation des Projektes UNIUN 2001“

Durchführende Stelle

Mag. Rainer Gartlehner hat diese Studie (Gartlehner, R. (2001). Unternehmerische Haltung. Eine Studie zur Evaluation des Projektes UNIUN 2001. Diplomarbeit an der Fakultät für Human- und Sozialwissenschaften der Universität Wien) zur Erlangung des Magistergrades der Naturwissenschaften an der Fakultät für Human- und Sozialwissenschaften der Universität Wien, Studienrichtung Psychologie, als Diplomarbeit eingereicht. Diese Studie wurde in Kooperation mit UNIUN, ein Projekt, das Universitätsabsolventen die Selbständigkeit als attraktive Alternative aufzeigen soll, durchgeführt. UNIUN wurde 1999 erstmals als EU-Pilotprojekt mit gutem Erfolg durchgeführt. Bei UNIUN 2001 handelt es sich bereits um eine Fortsetzung des Programms.

Theoretischer Hintergrund

Die vorliegende Studie wurde im Rahmen des Studiums der Wirtschaftspsychologie durchgeführt und bedient sich der Methodik der Evaluierung, wobei eine detaillierte Unterscheidung zwischen verschiedenen Evaluierungsobjekten vorgenommen wurde. Die Untersuchung stellt eine Kombination aus formativer (Untersuchung von Möglichkeiten zur Verbesserung und Aufwertung) und summativer (Ermittlung der Wirksamkeit und des Nutzens von nicht unmittelbar beteiligten Gruppen) Evaluierung dar.

Als Basis der Evaluierung wurde ein Arbeitsmodell entwickelt, das im Wesentlichen drei Punke umfasst: - Persönlichkeit (Persönlichkeitsmerkmale, Persönlichkeitsstruktur, unternehmerische Haltung, Selbsteinschätzung) - Ressourcen (Humankapital: Ausbildung, Vorerfahrung; Finanzkapital: Einkommen, Sicherheiten; Sozialkapital: Kontakte, Netzwerke) - Umwelt (engere Umgebung, Familie) Diese Punkte sind nicht von einander unabhängig zu beurteilen sondern stehen in Wechselwirkung zueinander und wirken in Kombination auf den Gründer und seine Gründungsneigung stärker ein, als es durch die Wirkung jeder einzelnen Dimension zu erklären wäre.

Zielsetzung

Das Projekt UNIUN hat sich zum Ziel gesetzt, gründungswillige Personen, denen es nicht an Ideen oder Wissen mangelt sondern die rein bei der Umsetzung von Ideen Probleme haben, zu unterstützen und den Teilnehmern notwendiges Werkzeug zur Verfügung zu stellen. Die oben genannte Studie stellt eine Evaluierung dieser Zielsetzung dar und überprüft den Erfolg des Wissenstransfers und der Zufriedenheit mit dem Absolventenprogramm. Dabei werden besonders bei der Befragung fördernde und hemmende Faktoren in den Vordergrund gestellt, um adäquat und kompensatorisch in der Ausbildung reagieren zu können.

Methode der Untersuchung

Die Studie wurde von Herrn Mag. Rainer Gartlehner mittels eines Fragebogens durchgeführt, wobei dieser zum einen Teil aus einem standardisierten psychologischen Persönlichkeitsverfahren und zum anderen Teil aus selbstentwickelten Items bestand. Diese Fragen bzw. Items basieren im Wesentlichen auf das unter 6.2.2 dargestellten Modells.

Das verwendete psychologische Inventar ist die Kurzfassung (25 Fragen) des Fragebogens zur Diagnose unternehmersicher Potentiale (FDUP-K) von Müller (1997). Der FDUP-K misst die Dimensionen Leistungsmotivstärke, internale Kontrollüberzeugung, Risikoneigung, Problemorientierung und Durchsetzungsbereitschaft, wobei jede dieser Dimensionen durch fünf Fragen abgedeckt ist. Die Fragebögen wurden jeden Teilnehmer des UNIUN-Programms zweimal vorgelegt (in Stufe 1 und Stufe 2). Somit wurde durch die zweimalige Vorgabe ein Längsschnittsvergleich möglich und nötig. Der Fragebogen von Stufe 1 und Stufe 2 differenziert nur in wenigen Items wie:

• Stufe 1: demographische Daten
• Stufe 2: Erfahrungen mit dem Programm

Zusätzlich wurde eine Gruppe von Studenten befragt, die sich nicht zum UNIUN-Programm gemeldet haben. Diese dienen als Kontrollgruppe, um herauszufinden, ob Persönlichkeitsunterschiede und Einstellungsdifferenzen zwischen Gründungswilligen (UNIUN-Programm) und Personen, die keine Gründungsabsicht bisher geäußert haben, bestehen. Bei dieser Kontrollgruppe blieb der Fragebogen im Wesentlichen gleich, nur die Formulierung wurde im Konjunktiv gestellt.

Der Fragebogen wurde 138 Personen der UNIUN-Stufe 1 (Rücklaufquote 70,3%), 92 Personen der Stufe 2 (Rücklaufquote 57,6%), einer Gruppe von 70 Studenten eines gründungsfernen Studiums (Theaterwissenschaft – Selbständigkeit in diesem Bereich stark eingeschränkt) (Rücklaufquote 75,7%) und 70 Studenten eins gründungsnahen Studiums (Molekularbiologie, Genetik – steigende Bedeutung und Selbständigkeit wird den Studenten nahe gelegt) (Rücklaufquote 70%) ausgegeben. Jedem Teilnehmer stand es frei, an der Evaluation teilzunehmen.

Die Ausgabe erfolgte persönlich und direkt an die Studenten oder unter Hilfestellung der Trainer des UNIUN-Programms bzw. der Professoren diverser Lehrveranstaltungen der oben genannten Studien. Den UNIUN-Teilnehmern wurde auch die Möglichkeit geboten, den Fragebogen online auf der Homepage von UNIUN auszufüllen. Die Befragung erfolgte anonym, jedoch mussten UNIUN-Teilnehmer den Fragebogen der Stufe 1 und den Fragebogen der Stufe 2 mit einem individuellen Code versehen, damit für die Längsschnittuntersuchung eine Zuordnung ermöglicht werden konnte. 6.2.5. Ergebnisse Bezüglich der sozialen Reputation (Umwelt), also der Gegebenheit, dass Kinder selbständiger Eltern eher in die Selbständigkeit gehen, konnten in keiner der vier Untersuchungsgruppen signifikante Ergebnisse gefunden werden, weder in Bezug auf eine Gründung noch auf sonstige berufliche Reproduktion.

Die Auswertung der Ergebnisse bezüglich der Prüfung auf Zusammenhang zwischen Gründungswahrscheinlichkeit und der Auseinandersetzung mit dem Scheitern eines Gründungsvorhabens erfolgte negativ. Es konnte kein Zusammenhang nachgewiesen werden.

Zusätzlich erfolgte eine Erhebung, ob Gründer stärker durch Pull-Faktoren (in den Gründungsprozess hineingezogen – Eigenmotivation) oder stärker durch Push-Faktoren (in den Gründungsprozess hineingedrängt) zur Unternehmensgründung motiviert werden. Bei diese Item konnte eine maximale Punkteanzahl von 5 (= dieses Motiv hatte hohen Einfluss auf meine Gründungsmotivation), eine minimale von 0 (= dieses Motiv hatte keinen Einfluss auf meine Gründungsmotivation) erreicht werden. Es zeigt sich ein signifikant stärkerer Einfluss auf die Gründungsentscheidung durch Pull-Faktoren.

Abbildung 3: Durchschnittliche Stärke von Push bzw. Pull Motiven Quelle: Gartlehner, R. (2001), S. 87 Weiters wurde untersucht, ob sich Gründer oder Nichtgründer durch ihre Persönlichkeitseigenschaften unterscheiden. Die Untersuchung nimmt an, dass die Persönlichkeit des angehenden Unternehmers eine wesentliche Rolle für Entwicklung und Erfolg des Unternehmens darstellt. Die untersuchten Persönlichkeitsmerkmale sind die unter 6.2.4 dargestellten. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die UNIUN-Teilnehmer in allen fünf untersuchten Persönlichkeitseigenschaften die höchsten Mittelwerte erreichen (stärkere Ausprägung der Persönlichkeit im gewünschten Ausmaß). Die UNIUN-Gründer unterscheiden sich in vier von fünf Persönlichkeitseigenschaften signifikant von den gründungsfernen Studenten. Lediglich die Persönlichkeitseigenschaft Durchsetzungsbereitschaft lässt sich nicht in den vier Gruppen als unterschiedlich ansehen.

Folgende Darstellungen zeigen die unterschiedlichen Persönlichkeitsausprägungen von UNIUN-Teilnehmern zu Personen gründungsnaher Studien und Personen gründungsferner Studien (maximal erreichbarer Wert = 5, minimaler Wert = 0):

Leistungsmotivation

Abbildung 4: Mittelwert der Persönlichkeitseigenschaft Leistungsmotivation Quelle: Gartlehner, R. (2001), S. 91

Leistungsmotiviertes Verhalten ist gekennzeichnet durch aktives in Angriff nehmen von Aufgaben und Tätigkeiten, wobei Leistung selbst als Motivation gesehen wird und nicht unmittelbar die Folgen von gezeigter Leistung (Belohnung, Aufgabenbewältigung, …). Die Prüfung auf Signifikanz der oben graphisch dargestellten Ergebnisse zeigt, dass sowohl ein Unterschied zwischen UNIUN und der gründungsfernen Gruppe, als auch zwischen der gründungsnahen Gruppe besteht. Die beiden Kontrollgruppen unterscheiden sich jedoch nicht signifikant.

Internale Kontrollüberzeugung

Abbildung 5: Mittelwerte der Persönlichkeitseigenschaft internale Kontrollüberzeugung Quelle: Gartlehner, R. (2001), S. 92

Die Persönlichkeitsdimension internale Kontrollüberzeugung beschreibt, wo Menschen die Ursachen ihres Handelns suchen. So zeigen internal kontrollüberzeugte Personen ein Zurückführen der Arbeitsleistung auf eigene Fähigkeiten, auf das eigene Wollen und Können, auf. Ebenso legen sie ein engagierteres Vorgehen an den Tag, aktiv in Vorgänge einzugreifen und selbst zu gestalten.

Der Vergleich zeigt, dass UNIUN-Teilnehmer sich signifikant bezüglich der internalen Kontrollüberzeugung von der gründungsfernen Studentengruppe unterscheiden. Es konnten jedoch keine signifikanten Unterschiede von UNIUN in Verhältnis zur gründungsnahen Gruppe festgestellt werden.

Risikoneigung

Abbildung 6: Mittelwerte der Persönlichkeitseigenschaft Risikoneigung Quelle: Gartlehner, R. (2001), S. 93

Risikoneigung beschreibt eine Eigenschaft, die Personen bewegt, risikoreichere oder risikoärmere Entscheidungen zu treffen. So mag die Neigung hohes Risiko einzugehen, zwar anfangs eine Unternehmensgründung erleichtern, jedoch birgt diese Neigung auf lange Sicht eine Gefahr für den Unternehmenserfolg, da permanent risikoreichen Entscheidungen und Alternativen der Vorzug gegeben wird.

Den Teilnehmern des UNIUN-Programms kann mit hoher Signifikanz eine höhere Risikoneigung ausgestellt werden als den befragten von gründungsnahen und gründungsfernen Studien. Diese beiden Kontrollgruppen zeigen untereinander wiederum keinen Unterschied.

Problemlöseorientierung

Abbildung 7: Mittelwerte der Persönlichkeitseigenschaft Problemlöseorientierung Quelle: Gartlehner, R. (2001), S. 95 Problemlöseorientierung beschreibt eine Persönlichkeitseigenschaft, die es den Personen ermöglicht, neue und komplexe Anforderungen wahrzunehmen und diese vorerst auch als bewältigbar einzustufen. Diese Personen können außerhalb von Routinetätigkeiten auch vielschichtige Aufgaben erfüllen. Da die Gründung eines Unternehmens meist keine Routine darstellt, wird angenommen, dass Personen mit hoher Problemlöseorientierung eher den Schritt in die Selbständigkeit wagen.

Wie die graphische Darstellung zeigt, kann Gründern eine höhere Problemlöseorientierung zugeschrieben werden als gründungsfernen Studenten. Alle anderen Kombinationen zeigen keinen signifikanten Unterschied.

Durchsetzungsbereitschaft

Abbildung 8: Mittelwerte der Persönlichkeitseigenschaft Durchsetzungsbereitschaft Quelle: Gartlehner, R. (2001), S. 96

Durchsetzungsvermögen beschreibt die Fähigkeit, sich positionieren und sich gegenüber anderen darzustellen und durchsetzen zu können. Vielleicht liegt der Grund, der in Relation zu den anderen Persönlichkeitseigenschaften, niedrig ausgeprägten Persönlichkeitseigenschaft, auch darin, dass Gründer nicht nur verstehen müssen sich durchzusetzen, sondern auch in der Lage sein müssen, kooperativ mit anderen zusammenzuarbeiten. Durchsetzungsvermögen scheint daher nicht in permanent hohem Ausmaß von Nöten zu sein. Der Vergleich der untersuchten Stichproben zeigt keine signifikanten Unterschiede zwischen UNIUN-Teilnehmern und gründungsnahen bzw. gründungsfernen Gruppen. Auch die beiden Studentengruppen zeigen keinen signifikanten Unterschied.

Neben der Persönlichkeit war der zweite große Bereich der Untersuchung die Ressourcen, wobei sich das derzeitige Nettoeinkommen als keine sinnvolle Größe der Unterscheidung dargestellt hat (Untersuchungsgruppe sind Absolventen bzw. Studenten). Die Frage nach den Sicherheiten für Kredite zeigt wesentlich besser die Wichtigkeit von finanziellen Ressourcen auf. 50% der UNIUN-Teilnehmer verfügen über Sicherheiten für Kredite. In der Vergleichsstichprobe der Gründungsfernen sind dies nur 15,1%, bei den Gründungsnahen 34,7%. Dies zeigt einen signifikanten Unterschied auf.

Untersucht man das Sozialkapital (Kontakte zu anderen Gründern, Netzwerke, Kontakte zu Banken und Behörden), so zeigt sich, dass sich die drei Gruppen signifikant voneinander unterscheiden. UNIUN-Teilnehmer weisen wesentlich mehr Kontakte auf als gründungsferne bzw. gründungsnahe Studenten.

Das Humankapital zeigt Wissen und Erfahrung auf, entweder aus früheren Beschäftigungsverhältnissen oder aus der universitären Ausbildung. Auch hier zeigt sich ein signifikanter Unterschied zwischen den Gruppen, wobei UNIUN-Teilnehmern höhere Erfahrung aus Beschäftigungsverhältnissen zeigen als die beiden Kontrollgruppen. Nicht so deutlich, jedoch signifikant, zeigt sich der Vergleich, bei Erfahrungen, die aus den universitären Ausbildung gewonnen werden konnten.

Zusätzlich wurden auch Kenntnisse, die relevant für eine Unternehmensführung sind, untersucht. Hier kann gesichert angenommen werden, dass sich Gründer von den beiden Gruppen der Nichtgründer hinsichtlich der Anzahl der Bereiche, in denen sie über Kenntnisse verfügen, unterscheiden.

Studie 3: „Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmens-gründungen“

Durchführende Stelle

Die vorliegende Studie (Lettmayr; C.F. (2000). Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen. Wien: Österreichisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung) wurde am Institut für Gewerbe- und Handelsforschung (IfGH) im Auftrag der Bank Austria durchgeführt. Die Ergebnisse basieren auf Daten, welche vom Forschungsförderungsfond für die gewerbliche Wirtschaft (FFF) im Zeitraum vom Jänner bis April 2000 zur Verfügung gestellt wurde. Die Untersuchung des Jahres 2000 stellt im wesentlichen eine Fortführung der Untersuchung „Wachstumseffekte und Faktoren technologieorientierter Unternehmensgründungen“ dar, die ebenso durch das IfGH im Jahr 1997 im Auftrag des FFF durchgeführt wurde.

Theoretischer Hintergrund

In der Studie konnte leider kein eindeutiger Hinweis auf eine Modellannahme für die Untersuchung oder ein theoretischer Hintergrund der wissenschaftlichen Arbeit gefunden werden, wobei an dieser Stelle nicht unterstellt wird, dass dieses empirische Untersuchungsmodell nicht vorgelegen ist. Vorliegende Studie basiert auf der oben genannten Studie von 1997 , wobei auch bei dieser kein theoretisches Konstrukt abzuleiten ist. Die Vorgängerstudie liefert jedoch wesentliche Erkenntnisse, die es erst dieser Studie im Jahr 2000 ermöglichen, diese wie folgt durchzuführen.

Zielsetzung

Ziel dieser Studie ist es, die unternehmerischen Bestimmungsfaktoren zu identifizieren, die Personen mit dynamisch wachsenden Unternehmen (Outperformer) von Personen mit durchschnittlicher Erscheinung (Average Performer) unterscheiden können. Die Festlegung Outperformer oder Average Performer zu sein stammt aus der Vorgängerstudie. 6.3.4. Methode der Untersuchung Für die Untersuchung konnten insgesamt 285 Unternehmen gewonnen werden, die eine hohe technologische und wirtschaftliche Qualität aufzeigen und daher durch den FFF gefördert wurden. Von diesen Unternehmen haben es 80 Betriebe geschafft, in den ersten fünf Jahren ihres Bestehens, die Zahl ihrer Mitarbeiter mindestens zu verdoppeln (Outperformer), während die restlichen Unternehmer keinen bzw. einen geringfügigen Anstieg ihrer Mitarbeiterzahl belegen konnten (Average Performer). Aus dieser relativ großen Stichprobe wurden jeweils 30 Unternehmer ausgewählt, um an den telefonischen Interviews, unter Zuhilfenahme eines schriftlichen Fragebogens, teilzunehmen.

Wesentliche Befragungspunkte waren:

- Persönliche Eigenschaften des Unternehmensgründers

- Spezifika der Unternehmensgründung

- Wettbewerbsumfeld und Kundenstruktur

- Unternehmensstrategie

- Innovations- und Kooperationsverhalten

- Bedeutung von Förderungen

- Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Die befragten Unternehmer führen Betriebe, die durchschnittlich 10 Jahre alt sind und durchgängig der technologieorientierten Branche zuzuordnen sind. 6.3.5. Ergebnisse Unter dem Begriff Persönlichkeitsmerkmale wurden mehrheitlich demographische Daten und die Motivation für die Gründung untersucht, jedoch keine Persönlichkeitseigenschaften im engeren Sinne. Herausgefunden werden konnte, dass es keine wesentlichen Unterschiede zwischen der Tätigkeit der Unternehmer vor der Gründung von Outperformer und Average Performer gibt. Wesentlich erscheint jedoch, dass 6% der Outperformer aus der Arbeitslosigkeit heraus gegründet haben, dies jedoch auf keinen einzigen Average Performer zutrifft.

Ein Blick auf die Branchenerfahrung zeigt, dass 85% der Outperformer auf ihr vorheriges Berufsleben zurückgreifen können. Hingegen haben diese Möglichkeit nur 58% der Average Performer.

Erfahrungen im Management weist die Studie als nicht notwendiges Kriterium für eine überdurchschnittlich dynamische Unternehmensentwicklung aus, da nur knapp die Hälfte der Outperformer über eine solche Erfahrung verfügt, jedoch 65% der Average Performer.

Zusätzlich zu den beruflichen Erfahrungen können 44% der Average Performer einen Universitätsabschluss vorweisen jedoch nur 37% der Outperformer. Diese haben dafür in einem höheren Ausmaß nur die Matura abgeschlossen oder nach der Lehre eine Meisterprüfung abgelegt.

Die Studie kann Unterschiede der Motivation für die Unternehmensgründung zwischen Out- und Average Performern belegen. Dabei zeigt sich, dass Outperformer sich weitgehend selbständig machen, um eine gute Idee zu verwirklichen. Average Performer hingegen zeigen den Wunsch nach Selbstverwirklichung. Beide male sind Pull-Faktoren jedoch stärker vertreten als Push-Faktoren. Beide Gruppen wurden befragt, wie lange die Dauer der intensiven Vorbereitung ausgemacht hätte. Outperformer bezifferten die ausführliche Auseinandersetzung mit dem Thema vor Gründung mit 2,3 Jahren, die intensive Vorbereitungsarbeit mit 8 Monaten. Die Zahlen der Average Performer sind 3,3 Jahre und 1 Jahr. Die Autoren erklären diesen Unterschied mit den unterschiedlichen Branchenerfahrungen zwischen den beiden Gruppen.

Einen weiteren großen Bereich der Untersuchung stellen die Gründungsmerkmale dar. Outperformer gründen im Durchschnitt mit 1,9 Mitarbeiter, Average Performer mit 1,1 Mitarbeiter. Im Verhältnis dazu ist auch der Kapitalbedarf zu sehen. Wesentlich scheint hier noch festzuhalten, dass die Verdopplung der Mitarbeiteranzahl eines Average Performers auf z.B. 3 Mitarbeiter diesen zu einem Outperformer macht.

Zur Finanzierung werden weitgehend übliche Bankkredite in Anspruch genommen, wobei die Eigenkapitalquote von 54% bei Outperformern zu 57% bei Average Performern leicht differenziert. Eine wesentliche Unterscheidung kann jedoch beim Kapital zum Zeitpunkt der Gründung vorgenommen werden. Outperformer haben einen Bedarf von 1,75 Mio. öS, Average Performer hingegen 0,87 Mio. öS.

Hinsichtlich der in Anspruch genommenen professionellen Gründungsberatung zeigen sich wenige Unterschiede, wobei vermutet werden kann, dass Outperformer unterschiedliche Stellen als Beratung heranziehen.

Zusätzlich zu diesen Themen wurde auch der Themenkreis Unternehmensstrategien untersucht. Vorrangige Zielsetzungen der beiden Untersuchungsgruppen sind „Umsetzung und Vermarktung von Produktideen“ sowie die „Beibehaltung der Selbständigkeit“. Geringe Bedeutung hat Gewinnmaximierung, wobei 82% der Outperformer Wachstum und Expansion anstreben (Average Performer 63%). Wesentlich scheint auch eine schriftliche Unternehmenspolitik zu sein. Dies zeigt das Verhältnis 64% Outperformer zu 33% Average Performer auf. Erstere streben weitgehend eine Marktdurchdringung an, während zweitere mit Produktentwicklungen am Markt konkurrenzfähig bleiben möchten.

Die Umsetzung dieser Strategie erfolgt in beiden Gruppen relativ gleich. Augenmerk wird auf die Bedienung einer Nische gelegt und nicht auf Preisführerschaft.

Die Bedeutung von Aus- und Weiterbildung zeigt sich im Verhältnis der Fortbildung. 64% der Outperformer bilden sich mindestens einmal jährlich weiter. Nur knapp die Hälfte der Average Performer investieren in ihre Weiterbildung. Ähnlich verhält es sich auch mit professionellen Beratungsleistungen, wobei die häufigste Beratungsform die Unternehmensberatung, gefolgt von einer technischen Beratung ist.

In der Studie wurde auch das Innovations- und Kooperationsverhalten untersucht. Die Erkenntnisse belegen jedoch nur die Voraussetzungen am Förderprogramm teilzunehmen und liefern keine weiteren konkreten Ergebnisse.

92% der Outperformer ist es gelungen, neben den Förderungen des FFF weitere Unterstützungen in Anspruch zu nehmen. Bei den Average Performern ist dies lediglich 62% gelungen. Förderungen wurden weitgehend zur Umsatzsteigerung und zur Erhöhung der Mitarbeiteranzahl eingesetzt, wobei dies Average Performern weniger gut gelungen ist.

Abschließend haben sich die Autoren mit Erfolgsfaktoren und Hemmnissen beschäftigt, wobei die Ergebnisse sich auf telefonische Auskünfte der beiden Untersuchungsgruppen stützen. Beide Gruppen geben als Erfolgsfaktor die Innovationstätigkeit an, ebenso die Erfüllung der permanent ändernden Kundenwünsche im Hinblick auf Produkten und Leistungen. Schwächen werden hauptsächlich von den Average Performern bezüglich schwieriger Informationsbeschaffung und Einhaltung eines niedrigen Kostenniveaus angegeben.

Beide Untersuchungsgruppen geben Kapitalmangel als wesentliches Hemmnis für Expansion und Wachstum an. Ebenso schwierig werden hohe Personal- und Lohnnebenkosten gesehen, als auch administrative Belastungen.

Studie 4: „Früherkennung des Erfolges von Gründungsunternehmen – Eine Expertenumfrage“

Durchführende Stelle

Vorliegende Studie wurde von Herrn Dipl.-Psych. Roland Schenk (Schenk, R. (1998). Früherkennung des Erfolgs von Gründungsunternehmen – Eine Expertenumfrage. In Moser, K., Batinic, B. & Zempel, J. (Hrsg, 1999). Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie) als Schnittstelle zwischen Arbeits- und Organisationspsychologie und den Wirtschaftswissenschaften im Jahr 1998 durchgeführt. Auftraggeber ist das Psychologische Institut der Justus-Liebig-Universität in Giessen.

Theoretischer Hintergrund

Der theoretische Hintergrund der Studie ist weitgehend determiniert durch den persönlichen Erfahrungshintergrund des Studienleiters. Dieser ist neben dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften auch in Psychologie, Versicherungswesen und Information ausgebildet. Dahingehend kann angenommen werden, dass sich diese Fülle an unterschiedlichen Wissenschaften in die Studie mit unterschiedlichen Anteilen einbringt.

Zielsetzung

Die zu beantwortende Hauptfragestellung definiert Schenk wie folgt: „Woran lässt sich frühzeitig erkennen, ob ein junges Unternehmen in Zukunft Erfolg haben wird oder scheitert?“ Zur Beantwortung dieser sollen Experten gefunden werden, die kompetent Aussagen über Prognosefaktoren für künftigen Unternehmenserfolg geben können.

Methode der Untersuchung

Für die Durchführung der Studie wurden Experten gesucht und gefunden, die auf Grund ihres beratenden Berufes mit Gründern und Unternehmern in intensivem Kontakt standen. Zu diesen Berufsgruppen zählen beispielsweise: Geschäftskundenberater in Banken, Ansprechpartner in den Industrie- und Handelskammern sowie Konkursverwalter. Die Erstellung des Fragebogens wurde gemeinsam mit den Experten anhand der Delphi-Methode entwickelt. Vom Studienleiter wurde diesbezüglich ein Fragebogen mit offenen Fragen vorgegeben, um möglichst viele unterschiedliche Ideen zu sammeln. Anschließend wurde eine Indikatorenliste mit 26 einzuordnenden Faktoren ausgegeben, wobei jeweils sechs auszuwählen waren, die nach Meinung der Experten unternehmerischen Erfolg vorhersagen.

Diese Indikatorenliste wurde von 54 Personen an die auswertende Stelle retourniert.

Ergebnisse

Die Fragestellung, an welchen Indikatoren man den zukünftigen Unternehmenserfolg frühzeitig erkennen kann, ist für viele Gruppen, die ein Interesse an der Entwicklung eines Unternehmens haben (z.B. Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter etc.) eine sehr interessante. Folgende Ergebnisse ergaben sich bei der Voruntersuchung mit Hilfe der Delphi-Methode:

Insgesamt konnten 285 unterschiedliche Vorschläge für Präindikatoren angeführt werden. Aus dieser Vielzahl liefert nur untenstehende Interpretation die wichtigsten Nennungen. Die Person des Unternehmers, die Kapitalsituation, die Gewinnsituation und die Marktlage sind besonders aussagekräftig. Wie man aus folgender Grafik erkennen kann, hat die Person des Unternehmers bei weitem den größten Einfluss auf den zukünftigen Unternehmenserfolg.

Abbildung 9: Wovon hängt der zukünftige Erfolg eines jungen Unternehmens nach Expertenmeinung ab? (Ergebnisse der Voruntersuchung) Quelle: Schenk, R. (1998), S. 45 Obwohl in der Literatur Nennungen wie Umsatzsituation und Beschäftigungssituation sehr häufig für die Beurteilung des gegenwärtigen Unternehmenserfolges angeführt werden, haben diese Kennzahlen für die Experten zur Prognose eines zukünftigen Erfolges keine Bedeutung.

Ergebnisse der Hauptuntersuchung Bei der Hauptuntersuchung wurde aufbauend auf die Voruntersuchung und der Literaturanalyse eine Liste von 26 Erfolgsindikatoren formuliert. Es wurde zwar bei der Voruntersuchung die große Bedeutung der Person des Unternehmers betont. Bei der Hauptuntersuchung wurde jedoch von einer detaillierten Einschätzung bezüglich der Erfolgsrelevanz einzelner Persönlichkeitsmerkmale Abstand genommen. Die Experten sollten aus der Liste von betriebswirtschaftlichen Erfolgsindikatoren diejenigen sechs auswählen, nach deren Einschätzung sich der Erfolg eines jungen Unternehmens frühzeitig erkennen lässt. Statistisch signifikant wurde von den Experten die Branchensituation (72,7%), die Eigenkapitalquote (66,7%) und in gleichem Maße das Gewinnwachstum, wie auch die Gewinnhöhe (63%), ausgewählt, die als aussagekräftige Erfolgsprognosekennzahlen herangezogen werden können. Weiters sind auch „Humanfaktoren“ - wie die Bedeutung des Unternehmers (insbesondere vorherige Branchenerfahrung) und die Qualität seiner Mitarbeiter – als Indikatoren heranzuziehen. Auch die Qualität der Organisation (Regelung der Arbeitsabläufe, klare Zuständigkeiten, Vertretungsregelung etc.) zeigt sich als Präindikator. Keinen wesentlichen Einfluss auf Erfolgsaussichten haben nach Ansicht der Experten die Teilnahme des Unternehmers an betriebswirtschaftlichen Schulungen, das Unternehmereinkommen als auch das Arbeitsklima oder die Arbeitszufriedenheit des Unternehmers.

Abbildung 10: Woran kann man den zukünftigen Erfolg eines jungen Unternehmens frühzeitig erkennen? (Ergebnisse der Hauptuntersuchung) Quelle: Schenk, R. (1998), S. 48 Studie 5: „Von der Gründungsidee zum Unternehmenserfolg. Eine empirische Analyse von Entwicklungsverläufen österreichischer Gründun-gen.“

Durchführende Stelle

Die Studie von a.o. Univ. Prof. Dr. Hermann Frank, Univ. Ass. Dr. Alexander Kessler, a.o. Univ. Prof. Dr. Christian Korunka und Ass. Prof. Dr. Manfred Lueger (Frank, H., Kessler, A., Korunka, Ch. & Lueger, M. (2002). Von der Gründungsidee zum Unternehmenserfolg. Eine empirische Analyse von Entwicklungsverläufen österreichischer Gründungen. Wien: Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit) wurde am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe an der Wirtschaftsuniversität Wien, unter dem Vorstand o. Univ. Prof. Dr. Josef Mugler, im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit, im Juni 2002 publiziert. Das Autorenteam stellt eine Kooperation des Institutes für BWL für Klein- und Mittelbetriebe (WU-Wien), des Institutes für Psychologie (Universität Wien) und des Institutes für Allgemeine Soziologie und Wirtschaftssoziologie (WU-Wien) dar. Die Studie basiert auf Daten, die einerseits schon in der Studie „Fördernde und hemmende Faktoren der Unternehmensgründung in Österreich“ Eingang fanden und nun mit neuen Daten ein Längsschnittsvergleich ermöglicht wurde.

Theoretischer Hintergrund

Die Studie basiert wie bei der Basisstudie im Jahr 1998 auf einer interdisziplinären Konzeption mit betriebswirtschaftlichen, psychologischen und soziologischen Bezügen. Die Konzeption der Durchführung und Befragung stützt sich auf einschlägige Fachliteratur zur Unternehmensgründung.

Zielsetzung

Bei dieser Längsschnittuntersuchung soll überprüft werden, in welcher Form im Gründungsprozess wahrgenommene Probleme und/oder ungünstige Konstellationen den weiteren Erfolg von Unternehmen beeinflussen.

Methode der Untersuchung

Der Anspruch der Methode ist, das einerseits verfügbare Material der Basisstudie für weitere Analysen heranzuziehen und für weiterführende Interpretationen diese Analysen mit neuen Daten zu vervollständigen. Aus diesem Grund wurden drei Vorgehensweisen festgelegt:

1. Kurzfragebogen für die Nachvollziehbarkeit der unternehmerischen Entwicklung zwischen Erst- und Zweiterhebung

2. Die Befragung wurde mittels Telefon durchgeführt, um durch den persönlichen Kontakt mit geschulten Interviewern eine möglichst hohe Rücklaufquote zu generieren.

3. Aufgrund einer aufwendigen Recherchearbeit konnten geänderte Namen und Kontaktmöglichkeiten, sowie Firmenbezeichnungen aktuell gehalten und somit die ursprüngliche Zielgruppe erreicht werden.

Wie auch bereits in der Basisstudie wurde zwischen den Zielgruppen Gründer, Jungunternehmer und Abbrecher unterschieden. Jeder dieser Zielgruppen wurde zu folgenden Themen befragt:

- Status der Gründung bzw. des Unternehmens

- Gründungszeitpunkt, Gründungsart

- Anzahl der Mitarbeiter zum Gründungszeitpunkt und jetzt

- Etwaige Ausgleichsverfahren und etwaige Scheitergründe

- Subjektive Erfolgseinschätzungen und Entwicklungseinschätzungen

- Subjektive Erfolgsfaktoren

Ergebnisse

Insgesamt konnten von den 1200 Teilnehmern der Basisstudie fast 80% der Personen in die neue empirische Erhebung einbezogen werden.

Ergebnisse, die den Unternehmenserfolg im Zuge der Entwicklung des Jungunternehmens betreffen, stellen sich wie folgt dar: Unter den Jungunternehmen waren 86,8% der Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Basisuntersuchung die Geschäftstätigkeit bereits aufgenommen hatten, noch aktiv. 90% der Unternehmen, die die Geschäftstätigkeit eingestellt hatten, gaben an, dass dies ein freiwilliger Rückzug war. Nur 10% der gescheiterten Jungunternehmer erklärten, diese durch ein Insolvenzverfahren beendet zu haben.

Betrachtet man die Überlebensquote von 86,8% mit einer Untersuchung von Wanzenböck mit 72,18% so kann der Fortbestand der hohen Überlebensquoten österreichischer Gründungen im internationalen Vergleich bestätigt werden.

Hinsichtlich der Entwicklung der Mitarbeiter als Erfolgskriterium zeigte sich im Beobachtungszeitraum ein durchschnittlicher Zuwachs um 2 Mitarbeiter beziehungsweise eine prozentuelle Entwicklung von 200%. Dies gestaltete sich jedoch in den jeweiligen untersuchten Unternehmen sehr unterschiedlich. Der größte Teil der Unternehmen weist einen geringen Mitarbeiterzuwachs auf, nur ein kleiner Teil von besonders wachstumsträchtigen Unternehmen erhöht den Durchschnitt.

Bezüglich des Unternehmenserfolges nach dem Geschlecht gibt es keine signifikanten Unterschiede, weder im Bereich der Überlebensquote noch des Mitarbeiterzuwachses. Einen signifikanten (negativen) Zusammenhang mit dem Gründungserfolg gibt es im Bereich des Lebensalters zum Gründungszeitpunkt. Hier zeigt sich, dass der Anteil von stark wachsenden Unternehmen im Kreis der unter 30jährigen mehr als doppelt so hoch ist als in der Gruppe der über 40jährigen. Bezüglich der Überlebensquote ist jedoch kein Unterschied zwischen den verschiedenen Altersklassen erkennbar.

Auch bei Betrachtung der Gründungsgröße gibt es keinen Hinweis auf einen Zusammenhang mit dem Gründungserfolg hinsichtlich Überlebensquote noch des Anteiles an stark wachsenden Unternehmen. Ebenso ist kein Unterschied unter dem Gesichtspunkt der Gründungsart (Neugründung oder Übernahme) in punkto Überlebensquote noch hinsichtlich des Anteiles an stark wachsenden Unternehmen erkennbar.

Folgende Faktoren spielen im Gründungsprozess eine zentrale Rolle im Hinblick auf eine Realisierung der Gründung bzw. zur erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens:

Ein positives soziales Umfeld sowie eine sorgfältige Gründungsorganisierung sind für eine erfolgreiche Gründung wesentlich. Betrachtet man gescheiterte Gründungen, so hängen diese mit einer übersteigerten Risikobereitschaft und einer stark ausgeprägten Eigeninitiative zusammen. Das Zusammentreffen dieser beiden Faktoren bedeutet offenbar, dass die Gründer dadurch blind für Probleme werden.

Einflussfaktoren für die Entwicklung von jungen Unternehmen: Besonderes erfolgreiche Unternehmensentwicklungen (in Bezug auf eine deutliche Expansion gemessen) haben eine günstige strukturelle Ausgangssituation (finanzielle Ressourcen, gering ausgeprägter Push-Faktor). Zusätzlich zeigt sich das Einwirken eines günstigen sozialen Umfeldes und eine sorgfältige Gründungsorganisation mit einem ausgeprägten Informationsnutzungsgrad als positiv. Auch kann man erkennen, dass Unternehmen, die etwas größer gegründet werden, und dadurch offenbar mehr Ressourcen zur Organisation des Unternehmens und zur Kontrolle der Entwicklung bereitstellen bzw. einsetzen, besonders erfolgreich sind.

Im Gegensatz dazu haben gescheiterte Unternehmen die Gründung unter Druck mit einer ungünstigen finanziellen Ausgangssituation durchgeführt. Dies wird noch durch ungünstige Umweltbeziehungen und Schwierigkeiten in der Unternehmensorganisation verstärkt.

Betrachtet man die finanzielle Ausstattung, so ist hier auffällig, dass durch die Inanspruchnahme von Fremdmitteln offenbar der Druck auf das persönliche Engagement und die Kontrolle des Gründungsprozesses erhöht wird. Man kann somit den Schluss ziehen, dass Fremdmittel förderlich im Gründungs- und Entwicklungsprozess eines Unternehmens sind. Sind Unternehmer auf einen hohen Fremdmittelanteil angewiesen so gehen diese bei weitem vorsichtiger mit Risiken um und nutzen vermehrt positive Umweltbeziehungen und Informationsnutzung.

Betrachtet man im Detail die Gründungsgröße der Unternehmen, so ist erkennbar, dass größere Gründungen unter einem bei weitem höheren Erfolgsdruck stehen und aufgrund der Größe auch mehr erfolgsrelevante Ressourcen mobilisieren können. Somit zeigen größere Gründungen und Unternehmen eine deutlich günstigere Entwicklung. Gleiches gilt auch für Vollerwerbsgründungen, da offensichtlich Nebenerwerbsgründungen nicht mit vollem Einsatz betrieben werden.

Gründungsberatung hat eine positive Wirkung auf die Unternehmensgründung. Diese nimmt jedoch im weiteren Verlauf der Unternehmensentwicklung ab. Die wesentlichen Aufgaben der Gründungsberatung bestehen in der Hebung des Selbstvertrauens des Gründers und der Mobilisierung der Unterstützung der Umwelt.

Analysiert man den Einflussfaktor „schulische Ausbildung“, so zeigt sich, dass dieser keine Garantie für einen Unternehmenserfolg darstellt. Gründer aus dem Pflichtschulbereich bauen zwar ihr Unternehmen aus ungünstigeren strukturellen Bedingungen (ungünstigere finanzielle Ausgangslage, Push-Gründungen) auf, jedoch sind sie in der Lage, diese wesentlichen Defizite durch eine bessere Umweltbeziehung zu kompensieren. Akademiker gründen aus einer wesentlich besseren Situation heraus, schaffen es aber nicht, daraus für die weitere Unternehmensentwicklung einen Vorteil zu erzielen.

Folgende Präindikatoren haben einen signifikanten Einfluss auf den zukünftigen Gründungs- bzw. Unternehmenserfolg. Alle Auswertungen bestätigen, dass eine sorgfältige Gründungsvorbereitung (umfasst die Unterstützung von Beratungseinrichtungen sowie die Erstellung eines fundierten Businessplanes) Erfolg bringt. Umso besser eine Gründung vorbereitet wurde, umso wahrscheinlicher stellt sich ein späterer Erfolg ein.

Positive Rollenvorbilder und die Einbindung in Netzwerkstrukturen wirken sich positiv auf einen künftigen Unternehmenserfolg aus. Als besonders interessant zeigt sich, dass die Persönlichkeitsdimensionen keinerlei Beziehungen zum Gründungs- bzw. Unternehmenserfolg aufweisen. Diese sind laut den Analysen nur ausschlaggebend, ob sich eine Person grundsätzlich für die berufliche Möglichkeit der Selbständigkeit interessiert.

Subjektive Ursachen für den Unternehmenserfolg In der folgenden Tabelle sind die häufig genannten Ursachen für die beiden zu unterscheidenden Entwicklungsverläufe (erfolgreiche Unternehmens-entwicklung – Überleben oder eine nicht erfolgreiche Unternehmens-entwicklung – Scheitern) hinsichtlich des Unternehmenserfolges angeführt.

Unternehmensentwicklung Erfolgreich (Überleben) Nicht erfolgreich (Scheitern) Ursache / % der Antworten Beispiele Ursache / % der Antworten Beispiele Strategie / Prozess 41 Kundennähe Qualität Werbung Flexibilität Nischenbearbeitung Gute/innovative Produkte Kontinuität Umwelt 31 Kundenmangel Standort Wetterabhängigkeit Allgem. wirtschaftliche Lage Unkorrekte Geschäftspartner Person 35 Persönlicher Einsatz Fachwissen Durchhaltevermögen / Konsequenz Freundlichkeit Zuverlässigkeit Person 24 Gutes Stellenangebot div. personenbezogene Defizite Umwelt 14 Glück Wirtschaftliche Lage Schwache Konkurrenz Gute Auftragslage / Kunden Mundpropaganda Kontakte Standort Strategie / Prozess 17 Falsche Strategie / Konzeption Zuwenig Werbung Ressourcen 8 Mitarbeiter Eigenkapital Potenzialfaktoren Ressourcen 17 Finanzierungsschwierigkeiten Eigenkapitalmangel Personalprobleme Rest 2 Unterstützung durch Familie Rest 11 Familiäre Gründe Probleme mit Unternehmens-partnern (Gründerteams)

Abbildung 11: Ursachen der Unternehmensentwicklung Quelle: Frank, H., Kessler, A., Korunka, Ch. & Lueger, M. (2002), S. 104

Aus obiger Tabelle können sehr eindeutig die Unterschiede in der Zuschreibung der Ursachen erkannt werden. Dominiert im Bereich der erfolgreichen Unternehmensentwicklung die Ursachenzuschreibung im Hinblick auf Strategie/Prozess, so führen die gescheiterten Unternehmer ihr Scheitern überwiegend auf Umweltschwierigkeiten zurück. Man sollte zwar den Effekt – Erfolg wird eher intern, Misserfolg eher extern gesehen – nicht vernachlässigen. Dennoch zeigt sich eindeutig der Hinweis, dass erfolgreiche Unternehmer es offensichtlich verstehen, auf Probleme in der Umwelt strategisch zu reagieren (aktive Beeinflussung der Umwelt), jedoch gescheiterte Unternehmer durch den falschen Umgang mit den Problemen der Umwelt Schiffbruch erleiden.

Studienvergleiche

Übersicht Kernaussagen der Studien

Studie 1: „Fördernde und hemmende Faktoren im Gründungsprozess“ Studie 2: „Unternehmerische Haltung. Eine Studie zur Evaluation des Projektes UNIUN des Jahres 2001“ Studie 3: „Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen“ Studie 4: „Früherkennung des Erfolges von Gründungsunternehmen – Eine Expertenumfrage“ Studie 5: „Von der Gründungsidee zum Unternehmenserfolg. Eine empirische Analyse von Entwicklungsverläufen österreichischer Gründungen“ Persönlichkeit / Humankapital - Wesentliche Persönlichkeitsmerkmale sind Leistungsmotiv, Risikobereitschaft und Eigeninitiative - Hauptmotivation ist die Selbstverwirklichung und Absicherung - - Ältere Gründer haben niedrigere Hemmschwelle in den Gründungsprozess einzusteigen (höhere persönliche Ressourcen, weniger risikoreiche Geschäfte) - Branchenwahl ist geschlechtsspezifisch - Bedeutenden Einfluss auf den Erfolg haben Ausbildung und Berufserfahrung - Hohe Problemlösungsorientierung und hohe Risikobereitschaft erleichtern Eintritt in die Selbständigkeit - Internale Kontrollüberzeugung ist wesentliches Persönlichkeitsmerkmal - Hauptmotivation ist die Leistung selbst sowie Pull-Faktoren - Balance zwischen Durchsetzungsbereitschaft und Kooperation für Erfolg notwendig - keine Persönlichkeitsmerkmale im engeren Sinn untersucht - 85% der Outperformer können Erfahrungen aus vorhergehendem Beruf anwenden - Managementerfahrung ist unwesentlich für dynamische Unternehmensentwicklung - 64% der Outperformer bilden sich einmal jährlich weiter - Humanfaktoren sind Präindikatoren für den Erfolg - Aus- und Weiterbildung des Unternehmers hat keinen Einfluss auf den Erfolg - schulische Ausbildung keine Garantie für Erfolg - Persönlichkeitsdimensionen keine Beziehung zum Gründungs- bzw. Unternehmenserfolg Ressourcen - Finanzierungsschwierig-keiten sind hemmender Faktor für Gründung - Frauen haben meist eine geringere Ressourcenausstattung - finanzielle Ressourcen wichtig - Sozialkapital (Kontakte zu Banken und Behörden), Netzwerke ausgeprägter bei Gründern - Kapitalbedarf bei der Gründung durchschnittlich 1,75 Mio. öS bei Outperformern und 0,87 Mio. öS bei Averageperformern - Finanzierung überwiegend durch Bankkredite - EK-Quote bei Outperformern 54%, bei Averageperformern 57% - 92% der Outperformer erhalten neben der Förderung des FFF noch weitere Förderungen, nur 62% der Averageperformer - Förderungen werden zur Umsatzsteigerung und Erhöhung der Mitarbeiteranzahl verwendet - professionelle Beratung nehmen 64% der Outperformer und 50% der Averageperformer in Anspruch - durch erforderliches Fremdkapital wird der Druck auf das Engagement und die Kontrolle im Gründungsprozess erhöht - Gründungsberatung hat positive Wirkung auf Gründung - größer gegründete Unternehmen bieten mehr Ressourcen zur Organisation und Kontrolle Umwelt - positive Rollenbilder prägen unternehmerischen Erfolg und erleichtern Zugang zur Gründung - keine Bestätigung, dass Kinder von Unternehmern vermehrt in die Selbständigkeit gehen

- positive Rollenbilder und Einbindung in Netzwerkstrukturen bringen Erfolg

Erfolgsfaktoren - Bedeutenden Einfluss auf den Erfolg haben Ausbildung und Berufserfahrung - positive Rollenbilder prägen unternehmerischen Erfolg und erleichtern Zugang zur Gründung - Balance zwischen Durchsetzungsbereitschaft und Kooperation für Erfolg notwendig - als Erfolgsfaktoren werden Innovationstätigkeit und Erfüllung der permanent ändernden Kundenwünsche genannt - schriftliche Unternehmenspolitik ist wesentlich für Erfolg - Erfolgsfaktoren wie: die Person des Unternehmers, Gewinnsituation und Marktlage sind besonders aussagekräftig für die Früherkennung von Erfolg - Umsatzsituation und Beschäftigungssituation haben keine Bedeutung für zukünftigen Erfolg. - bei der Hauptuntersuchung (Detailerarbeitung) ergeben sich die Branchensituation, EK-Quote sowie das Gewinnwachstum und –höhe für die Experten als wesentlich zur Prognostizierung - Humankapital (Bedeutung des Unternehmers, vorherige Branchenerfahrung, Qualität der Mitarbeiter) und Qualität der Organisation ermöglichen Vorhersage - Persönlichkeitsdimensionen haben keine Beziehung zum Gründungs- bzw. Unternehmenserfolg - Erfolg zeigt nach Geschlecht keine signifikanten Unterschiede - Positives Umfeld und sorgfältige Gründungsorganisation für erfolgreiche Gründung notwendig -Erfolgreiche Entwicklungen haben günstige strukturelle Ausgangssituation, günstiges soziales Umfeld und eine sorgfältige Gründungsorganisation - größere Gründungen können mehr erfolgsrelevante Ressourcen mobilisieren - Vollerwerbsgrünungen versprechender als Nebenerwerbsgründungen - sorgfältige Gründungsvorbereitung (Businessplan) bringt Erfolg - positive Rollenbilder und Einbindung in Netzwerkstrukturen bringen Erfolg - Ursache für Erfolg: Strategie/Prozess 41%, Person 35%, Umwelt 14%, Ressourcen 8%

Misserfolgs- faktoren - wenig ausgeprägtes Humankapital hat negative Konsequenzen - geringe finanzielle Ausstattung - Scheitern wahrscheinlich bei einer Verknüpfung von geringen Ressourcen und hohen Anforderungen der Umwelt - folgende Nennungen: hohe Personal- und Lohnnebenkosten, aufwendige administrative Belange, schwierige Informationsbeschaffung, Einhaltung eines niedrigen Kostenniveaus - Kapitalmangel ist ein Hemmnis für Expansion und Wachstum - gescheiterte Gründungen verbunden mit übersteigerter Risikobereitschaft und stark ausgeprägter Eigeninitiative - Misserfolg bei Gründung unter Druck mit einer ungünstigen finanziellen Ausgangssituation - Scheitern ausgelöst durch: Umwelt 31%, Person 24%, Strategie/Prozess 17%, Ressourcen 17%

Sonstige - Gründung aus der Not heraus ist positiv, da Druck vorteilhaft für Realisierung. In Kombination mit geringen Ressourcen jedoch negative Auswirkung auf Gründung - kein Unterschied in der Tätigkeit vor der Gründung zwischen Out- und Averageperformern - Vorrangige Zielsetzungen beider sind die „Umsetzung und Vermarktung von Produktideen“, die „Beibehaltung der Selbständigkeit“, geringer ausgeprägt die Gewinnmaximierung. 82% der Outperformer setzen auf Wachstum und Expansion. - Beide setzen auf die Bedienung einer Nische, nicht auf Preisführerschaft - Einkommen, Arbeitsklima und Arbeitszufriedenheit des Unternehmers haben keinen Einfluss auf Erfolgsaussichten - 86,6% der Unternehmen waren noch aktiv, 90% der gescheiterten freiwilliger Rückzug, nur 10% Insolvenz - hohe Überlebensquote österreichischer Gründungen bestätigt - stark wachsende Unternehmen bei Altersgruppe der unter 30jährigen doppelt so hoch als bei über 40jährigen -Überlebensquote kein Unterschied bei Altersklassen - es besteht kein Zusammenhang zwischen Gründungsgröße und Überlebensquote

Übersicht Kernaussagen der Expertenumfrage

Gründerservice Bankenbereich Förderstellen Unternehmensberater Rechtsanwalt / Masseverwalter Jungunternehmer Persönlichkeit / Humankapital - wesentliche Eigenschaften sind Durchhaltevermögen, gesunder Hausverstand - Ausbildung nicht so entscheidend - Kombination aus technischem und betriebwirtschaftl. Know how, Einsatzfreude, Teamgeist, Zielstrebigkeit und Freude am Tun - beherrscht vernetztes Denken - hat Managementfähigkeiten - besondere Leistungsbereitschaft - Zielorientierung - Fähigkeiten eines Allrounders - Selbstbewusstsein - Kommunikationsfähigkeit - Führungsqualitäten - Teamfähigkeit (intern und auch zu Behörden, Banken etc.) - Unternehmer-persönlichkeit - produkt- als auch betriebswirtschaftliches Know how - Durchhaltevermögen - Humor - Überzeugungskraft - Optimismus, positives Denken - Kooperationswilligkeit - große Veränderungs-bereitschaft - Offenheit nach außen - „Schwamm“ für Informationen - Kommunikations-stärke - Fähigkeit, mit anderen vertrauensvolle Basis zu schaffen - Vorbildwirkung - für Dritte glaubhaft zu erscheinen - Fleiß - Kritikfähigkeit - Konsequenz - Erfolgsorientierung - eine gesunde Mischung ist besser, als bei einigen Ausprägungen besonders „gut“ zu sein - offene Art des Jungunternehmers - Beharrlichkeit - Durchhaltevermögen - Showman mit besonderem Auftreten - Führungsqualität mit ausgeprägtem Teamgeist - Mischung aus wirtschaftlichem Denken und fachlicher Kompetenz

- familiäres Background Ressourcen - sinnvolle und ausreichende Finanzierung (überwiegend EK) - ehrlicher, schriftlicher Businessplan mit Wirtschaftlichkeits-berechnung - Beratung ist sehr wichtig - finanzielle Mittel (EK 20-30%) - genügend Reserven in Form von EK - Beratung ist wesentlich - Businessplan - ausreichendes EK (JU kann ohne Probleme FK bedienen) - professioneller Businessplan - professionelle Beratung - professionelle Gründungsberatung und anschließendes Jungunternehmercoaching - ehrlicher Businessplan - gute finanzielle Ausgangssituation - Förderung zur Gewinnmaximierung und nicht als Ersatzgewinn ansehen - Seilschaft mit Beraterteam - Businessplan

- gesicherte Ausfinanzierung des Projektes - möglichst keine Schulden aus der Zeit vor der Gründung - fundierter Businessplan - rechtzeitige Beratung Umwelt - für Erfolg nicht entscheidend - ständige Marktbeobachtung - Umwelt ist für Entwicklung entscheidend - positives familiäres Umfeld - faire Geschäftsbeziehungen - langfristige Partnerschaften - Umwelt ist für Entwicklung entscheidend - Unterstützung von Verwandten und Familie - Unterstützung vom Übergeber - wirtschaftliches Umfeld, jedoch nicht beeinflussbar - wirtschaftliche Entwicklungen und gesetzliche Regelungen sind Schutzbehauptungen - Familie wesentliche Einflussgröße - Absicherungsstrategie (Lebensversicherung) - Faire Partnerschaften - Mitbewerber, um sich messen zu können - Familie ist von besonderer Bedeutung Erfolgsfaktoren - ehrlicher, schriftlicher Businessplan mit Wirtschaftlichkeits-berechnung - geringer FK-Anteil - agieren nach kaufmännischen Gesichtspunkten - reagieren auf Marktbedürfnisse schnell - hohe Konsequenz in der Umsetzung - stabiles und gesundes Wachstum - ein Betriebsklima das motiviert - positive Kommunikation mit dem Umfeld (Banken, Behörden, Mitbewerber) - finanzielle Mittel (EK 20-30%) - fundierter Businessplan - am Markt einen Namen machen - ein gutes Betriebsklima, Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen - gute Vorbereitungsarbeit, Businessplan - vernünftige Kapitaldecke (genügend EK, FK nicht unüberlegt in die Höhe getrieben - verständnisvolles Umfeld (Familie) - Markt ist für Produkte vorhanden - Alleinerkennungsmerkmal - ehrlich zu sich selbst erstellter Businessplan - treue Mitstreiter - professioneller Auftritt des Unternehmens nach außen ein Muss - Erfolgsfaktoren richten sich nach der jeweiligen Branche - man kann Markt kreieren - nicht unbedingt Turbokapitalismus, auch Wohlfühlen der Mitarbeiter notwendig - nicht nur kurzfristige Gewinne sondern Auge auf langfristige Entwicklung - hinzuziehen von Fachleuten - Erfolgskontrolle - bei negativen Abweichungen Bereitschaft zur Veränderung - Akzeptanz am Markt - Vertrauen zu den Kunden - Mitbewerber, um sich messen zu können - einmalige Geschäftsidee - Persönlichkeit des JU - überlegter Businessplan - rechtzeitige Beratung Misserfolgs- faktoren - Jungunternehmer holen sich keine Unterstützung - schaffen keine Ausfinanzierung - Aufbau von hohen unproduktiven Kosten - Selbstüberschätzung - zu geringer EK-Anteil - schwieriges wirtschaftliches Umfeld - fehlendes kaufmännisches Wissen - gewisse Überheblichkeit (Statussymbole werden angeschafft) - fehlende Basics wie Umsatz wird als Gewinn gesehen - fehlende Planung - Fehleinschätzungen über den Markt - junges Unternehmen steht nur auf einem Bein, und das ist schwach - mangelnde Verkaufs-/ Vertriebsorientierung - Nichtberücksichtigung von eventuellen finanziellen Problemen - fehlende Kritikfähigkeit des JU - geringe Bereitschaft, Dinge zu verändern - fehlende Arbeitsbereitschaft - übertriebene Entnahmen - fehlende Kommuni-kationsfähigkeit - Vorhaben sind nicht bewältigbar (finanziell aber auch fehlende Ressourcen) - private Probleme

Sonstige - Früherkennung wäre unseriös, ist je Einzelfall zu analysieren - Geschäftsidee bereits in einem frühen Stadium hinterfragen - Früherkennung durch fundierten Businessplan und Engagement des JU; bedient er sich Experten? - Früherkennung bereits in der Planungsphase und durch Beurteilung des JU möglich - Früherkennung anhand eines professionellen Businessplanes und an der Person des Unternehmers selbst möglich

Gemeinsame oder widersprüchliche Aussagen

Studientitel in der Übersicht: Studie 1: „Fördernde und hemmende Faktoren im Gründungsprozess“ Studie 2: „Unternehmerische Haltung. Eine Studie zur Evaluation des Projektes UNIUN des Jahres 2001“ Studie 3: „Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen“ Studie 4: „Früherkennung des Erfolges von Gründungsunternehmen – Eine Expertenumfrage“ Studie 5: „Von der Gründungsidee zum Unternehmenserfolg. Eine empirische Analyse von Entwicklungsverläufen österreichischer Gründungen“

Persönlichkeit / Humankapital

Die Studien 1 und zwei haben sich mit Persönlichkeitsmerkmalen im engeren Sinne beschäftigt. Ebenso, wie bei Studie 1 und 2, spielen auch in Studie 3 und 4 Humanfaktoren wie z.B. Ausbildung und Erfahrung aus früheren Beschäftigungsverhältnissen eine wesentliche Rolle. Einzig allein Studie 5 misst weder den Persönlichkeitsfaktoren noch dem Humankapital eine bedeutende Rolle für Erfolg zu.

Studie 1 und Studie 2 geben Auskunft über Motivatoren und Persönlichkeitskonstellationen. Beide Studien sehen den Pull-Faktor Selbstverwirklichung und Leistung als bedeutend an. Studie 1 weist jedoch auch noch auf die Motivation Absicherung hin. Wesentliche Persönlichkeitsmerkmale werden immer in einer Konstellation mit Risikobereitschaft gesehen, wobei Studie 1 Leistungsmotivation und Eigeninitiative betont, Studie 2 die Problemlösungsorientierung und internale Kontrollüberzeugung. Zusätzlich führt Studie 2 an, dass eine ausgewogene Balance zwischen Durchsetzungsvermögen und Kooperationsfähigkeit gefunden werden muss.

Bezüglich des Beitrages, den Ausbildung und Berufserfahrung zum Erfolg leisten, sind die Studien unterschiedlicher Meinung. Während Studie 1 diesen als sehr bedeutend einstuft, in Studie 3 fast zwei Drittel der dynamischen Unternehmer angeben, Schulungen zu besuchen, sieht Studie 4 und 5 keinen Zusammenhang zwischen Aus- und Weiterbildung und unternehmerischen Erfolg.

Die Berufserfahrung wird in Studie 1, in Studie 2 nur die Branchenerfahrung und nicht die Managementerfahrung, als sehr bedeutend eingestuft.

Bei den vom Autor durchgeführten Experteninterviews konnten die Persönlichkeitseigenschaften von Jungunternehmern als wesentlich für den Erfolg erkannt werden. Diese wurden in einer weit unterschiedlicheren Art von den Befragten angegeben und bieten somit eine weit größere Fülle als die im Studienvergleich ermittelten. Speziell die in Studie 5 getroffene Aussage, dass Persönlichkeitsfaktoren keinen Beitrag zu Erfolg liefern, widerspricht der Befragung eindeutig. So werden zwar von den Experten auch Eigenschaften wie Leistungsbereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Kontakt-/ Kommunikationsfähigkeit und Durchhaltevermögen genannt, aber interessant erscheinen auch Angaben hinsichtlich Vorbildwirkung, Humor, positives Denken, gesunder Hausverstand sowie Allroundfähigkeiten des Jungunternehmers in Zusammenhang mit Erfolg.

Der Großteil der Befragten sieht neben den Persönlichkeitseigenschaften auch Ausbildung und Erfahrung als wichtiges Rüstzeug für den Jungunternehmer. Insbesondere wird die Kombination von betriebswirtschaftlichem Know how bzw. wirtschaftlichem Denken und der fachlich inhaltlichen Kompetenz genannt.

Ressourcen

Unter dem Begriff Ressourcen werden vorwiegend finanzielle Umstände des Gründers beleuchtet. Alle fünf Studien setzen sich mit dem Thema Finanzierungsschwierigkeiten und finanzielle Ausstattung des Unternehmers auseinander, wobei Studie 4 nur den Aspekt der Eigenkapitalquote miteinbezieht. Alle anderen Studien stellen auch die Möglichkeit der Fremdfinanzierung oder Mitfinanzierung durch Geldgeber bzw. Förderungsinstitutionen in den Vordergrund. Die Ressource Finanzierung wird besonders oft mit Erfolgs- und Misserfolgskriterien in Zusammenhang gebracht.

Neben finanzieller Ausstattung stellt auch das Sozialkapital, wie Kontakte, Netzwerke oder die Möglichkeit der Beratung eine große Bedeutung dar. So gibt Studie 5 definitiv an, dass die Gründungsberatung eine positive Wirkung auf die Gründung hat. Kritisch ist anzumerken, dass Frauen zumeist eine geringere Ressourcenausstattung in die Gründung mitbringen. Dabei ist festzuhalten, dass ein Scheitern und somit ein Misserfolgsfaktor, im engen Zusammenhang mit der Kombination geringe Ressourcen und hohe Anforderungen der Umwelt steht.

Auch bei der Expertenumfrage stehen die finanziellen Ressourcen im Vordergrund. Jedoch sollen Förderungen nur als Gewinnmaximierung und nicht als Ersatzgewinn angesehen werden. Eine professionelle Gründungsberatung wird eindeutig als wesentlich angesehen. Umsomehr sollten sich Jungunternehmer vor der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen nicht scheuen und diese bereits in einer sehr frühen Phase in Anspruch nehmen.

Ausgehend von der Gründungsberatung wird es als unabdingbar gesehen, dass der Gründungswillige einen ehrlichen und fundierten Businessplan schriftlich erstellt und diesen als Werkzeug für seine Unternehmensführung immer wieder heranzieht.

Umwelt

Erfahrungen aus anderen Bereichen zeigen, dass Menschen in einem großen Ausmaß von Vorbildern und Modellen lernen können. Somit liegt die Vermutung nahe, dass auch Gründer, die die Möglichkeit haben am Modell, z.B. Selbständige Familienangehörige, zu lernen, mehr Erfolg an den Tag legen können. Studie 1, 2 und 5 haben sich mit diesem Thema auseinandergesetzt. Positive Rollenbilder prägen den unternehmerischen Erfolg, erleichtern die Einbindung in Netzwerkstrukturen und den Zugang zur Gründung. Studie 2 konnte diese Ergebnisse jedoch nicht bestätigen.

Im Bereich der Umwelt zeigt sich die Angabe eines Experten als besonders interessant, indem er anführt, dass Mitbewerb positiv auf den Unternehmenserfolg wirkt. Die Expertenumfrage konnte auch bestätigen, dass die Familie in Form von Unterstützung als wesentlichster Bereich der Umwelt gesehen wird. Neben diesen positiven Beziehungen werden auch faire und langfristige Geschäftsbeziehungen als Förderungsfaktor genannt. Die positive Wirkung von Rollenvorbildern wurde jedoch von keinem der Befragten angesprochen.

Erfolgsfaktoren

Die Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren ist über alle Studien eine sehr komplexe Vorgehensweise, da den verschiedenen Studien unterschiedliche Untersuchungsdesign und Theoriemodelle zugrunde liegen. Während Studie 1 und 2 von Modellen ausgehen, wo die einzelnen Faktoren in Wechselwirkung zueinander stehen, und somit auch nicht einzeln betrachtet werden können, liefern die Studien 3 bis 5 auch einzelne Aspekte, die die Autoren als Erfolgsfaktoren angeben. Daher soll in diesem Abschnitt nur auf die ausdrücklich angeführten Erfolgsfaktoren von Studie 3 bis 5 eingegangen werden.

Diese drei Studien stellen die Gründungsorganisation mit einer schriftlichen Unternehmenspolitik und eines Businessplanes in der Vordergrund. Dabei betont Studie 3 die Innovationsfähigkeit des Unternehmens und die Erfüllung der sich permanent ändernden Kundenwünsche. Studie 4 hingegen stellt fest, dass als Erfolgsfaktoren die Person des Unternehmers, die Gewinnsituation und die Marktlage besonders aussagekräftig sind, ohne detaillierte inhaltliche Angaben zu machen. Studie 5 teilt die Ursachen für Erfolg folgendermaßen ein: 41% der Befragten stellen die Strategie und den Prozess in den Vordergrund. Die Ursache Person wird zu 35% angegeben, Umwelt zu 14% und die Ressourcen zu 8%.

Bei der Expertenumfrage konnte die Wichtigkeit eines fundierten Businessplanes bestätigt werden. Auch die Person des Unternehmers wurde als besonders wesentlicher Erfolgsfaktor genannt. Als entscheidend für Erfolg werden von den Experten zusätzlich - eindeutig festgelegte Ziele mit nachfolgender Erfolgskontrolle, ein förderndes Betriebsklima, positive Unterstützung der Familie, eine sinnvolle „Ausfinanzierung“, eine blendende Geschäftsidee und für den längerfristigen Erfolg ein gesundes und solides Wachstum - angeführt. Auch sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen zur Messung von Erfolg nur bedingt tauglich. 7.3.5. Misserfolgsfaktoren Ebenso wie die Erfolgsfaktoren sehen Studie 1 und 2 als ein Konstrukt verschiedener in Wechselwirkung stehender Faktoren. Als zentrale Aussage in Studie 1 kann jedoch festgehalten werden, dass ein Scheitern wahrscheinlich eine Verknüpfung von geringen Ressourcen und hohen Anforderungen der Umwelt darstellt. Ebenso sieht Studie 1, wie auch Studie 3 und 5, eine geringe finanzielle Ausstattung als dominantesten Misserfolgsfaktor. Gerade die überhöhte Risikobereitschaft, die hohen Kosten für Personal, Administration und Information sowie der Kapitalmangel als Hemmnis für Expansion und Wachstum ziehen viele Jungunternehmer in den Ausgleich, Konkurs oder in den Abbruch der Geschäftstätigkeit.

Misserfolgsfaktoren werden bei der Expertenbefragung überwiegend in Zusammenhang mit Persönlichkeitseigenschaften des Jungunternehmers (Selbstüberschätzung, mangelnde Kritikfähigkeit, Überheblichkeit, geringe Veränderungsbereitschaft aber auch fehlende Arbeitsbereitschaft) und der finanziellen Ausstattung, gesehen. Nach Angabe der Befragten fehlen den Jungunternehmern häufig die „Basics“ wie kaufmännisches Wissen. Auch fehlende Vertrieb- und Verkaufssorientierung und ein „Nichthinzuziehen“ von Experten in Bereichen, wo der Jungunternehmer Schwächen hat, bewirken oftmals ein Scheitern.

Fehlende oder ungenügend erforschte Aspekte in wissenschaftlichen Studien

Unter Betrachtung dieser vielen Ergebnisse muss jedoch von Seiten des Diplomanden festgestellt werden, dass einige Aspekte entweder vollkommen aus der Betrachtungsweise der Studien ausgeklammert oder in einem Ausmaß erforscht wurden, das Jungunternehmen wenig hilfreich ist.

Besonders kritisch ist anzumerken, dass die Studien eine unglaubliche Fülle an Einzelergebnissen liefern, die jedoch in ihrer Anwendung in der Praxis fragwürdig sind. Auch wenn alle Studien eine ausführliche Zusammenfassung liefern, so muss doch angemerkt werden, dass viele Ergebnisse nicht definitiv bestätigt werden konnten oder aber mit dem Vermerk, man würde einen längeren Betrachtungszeitraum benötigen, abgeschwächt werden. Definitive Aussagen mit hohem Informationsgehalt für Gründer bzw. Jungunternehmer sind nur in Ansätzen gegeben.

Positiv ist jedoch zu bemerken, dass das Thema Gründung und Gründungsgeschehen für die unterschiedlichen Disziplinen zum Thema geworden ist. Längst werden Gründungserfolg und –misserfolg nicht nur mehr an Unternehmenskennzahlen fixiert, sondern auch der Gründer in seiner Person, mit seinem Humankapital, seiner Umwelt und seinen Ressourcen findet Eingang in die Studien. Dadurch wird ein umfangreicheres Bild geschaffen, das Erfolge und Misserfolge besser erklären kann aber auch Unternehmern den Eintritt erleichtert. Offen bleibt jedoch die Frage, ob ein Gründungswilliger über die Zeit verfügt, sich in einer derartigen Ausführlichkeit mit den Ergebnissen zu beschäftigen, um ein umfangreiches Bild über die Zusammensetzung durch die verschiedensten Faktoren, zu erhalten.

Geht man davon aus, dass Studien neben Investoren, Förderungsstellen und zukünftigen Partnerunternehmen, auch im speziellen Jungunternehmern und Gründungswilligen zu gute kommen sollen, so sollten in Zukunft folgende Aspekte stärker berücksichtigt werden:

- Vor allem Langzeitstudien mit interdisziplinären Themenbereich, eingebettet in geänderte Rahmenbedingung, wie Marktsituation, Kaufverhalten, Konjunktur, würden der Zielgruppe veranschaulichen, wie der Prozess des Unternehmertums über einen längeren Zeitraum verläuft. Gründer würden damit vor unvorhergesehenen Überraschungen in einem stärkeren Ausmaß gefeit sein als dies mit Studien über kürzeste Betrachtungszeiträume möglich ist. - Einhergehend mit diesen Langzeitstudien wäre es insbesondere interessant, Erfahrungsberichte umfangreich auszuwerten und nicht durch vorgegebene Fragen des Studienleiters den Informationsfluss einzuschränken. Anzumerken ist hierbei jedoch, dass individuelle Erfahrungsberichte nicht für jedermann in diesem Ausmaß Gültigkeit haben können und nur den Gründungswilligen aufzeigt, wo Risken und Chancen in Prozessen bestehen. Erfahrungsberichte können jedoch niemals als „Kochrezept“ verwendet werden. - Besonders wenig beachtet wurde in den angeführten Studien die Möglichkeit der Unterstützung durch das private Umfeld oder aber auch den Aufbau von Netzwerken. Dabei wäre gerade dies in der Gründungsphase ein wichtiger Aspekt, sich selbst zu beleuchten und für die eigenen Defizite einen Partner zu finden, mit dem gemeinsam das Unternehmen zum Erfolg geführt werden kann. Studien könnten dabei die Rolle einnehmen, Unternehmern aufzuzeigen, dass nicht alle Voraussetzungen von der eigenen Person erfüllt werden müssen, sondern man durch geschickte Kombination mehrerer Geschäftspartner mehr erreichen kann, als dies die Summe der Einzelkomponenten ermöglichen könnte. - Wie in der obigen Gegenüberstellung der Studien erläutert, wird doch teilweise angenommen, dass die Ausbildung zum Erfolg beiträgt. Es kann angenommen werden, dass die Begründung in der uneinheitlichen Bestätigung dieses Resultates in den hoch unterschiedlichen Ausbildungsinstitutionen und Lehrgängen liegt. Weitgehend unerforscht ist, welche Ausbildung mit welcher Inhaltskombination dem Unternehmer ein Rüstzeug vermittelt, dass ihm sowohl den Eintritt in die Gründung als auch in die Gründungsphase und in weiterer Folge die Unternehmensführung erfolgreich handhaben lässt. Dabei ist es sicher nicht ausreichend, bestehende Managementausbildungen und Führungskräftetrainings in einer einfachen Weise auf den Gründer umzulegen. - Bei der Recherche für die Studienvergleiche musste der Diplomand feststellen, dass es kaum Resultate im Sinne des „Diversity“-Ansatzes gibt. Zwar werden Frauen in die Untersuchungen eingebunden. Dies jedoch noch in viel zu geringem Umfang. Die untersuchte Zielgruppe liefert inhaltlich unzureichende Ergebnisse, so dass man damit in der Beratung Frauen im speziellen unterstützen könnte. Für alle anderen Zielgruppen wie Behinderte Menschen, Ausländer und ältere Personen konnten keinerlei seriöse Resultate gefunden werden. - Aufgrund der in Österreich vorherrschenden Situation der Überalterung werden auch eine Fülle an Betrieben zur Nachfolge / Übernahme angeboten. Es bestehen jedoch keinerlei Studien, ob und welche Voraussetzungen Nachfolger im Vergleich zu Neugründer erbringen müssen.

Um die fehlend bzw. ungenügend untersuchten Aspekte zu evaluieren, würde es einer Kooperation der verschiedenen Disziplinen bedürfen, unter Einbeziehung der betroffenen Jungunternehmer. Nur so könnte ein umfassender Blick auf das Thema Gründung und Jungunternehmer in Österreich geworfen und darauf aufbauend den interessierten Zielgruppen die Ergebnisse zur Verfügung gestellt werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Faktoren des unternehmerischen Erfolges 13 Abbildung 2: Zielgruppenzusammenstellung der Rücklaufquote in der Studie „Fördernde und Hemmende Faktoren im Gründungsprozess“ 50 Abbildung 3: Durchschnittliche Stärke von Push bzw. Pull Motiven 57 Abbildung 4: Mittelwert der Persönlichkeitseigenschaft Leistungsmotivation 58 Abbildung 5: Mittelwerte der Persönlichkeitseigenschaft internale Kontrollüberzeugung 59 Abbildung 6: Mittelwerte der Persönlichkeitseigenschaft Risikoneigung 60 Abbildung 7: Mittelwerte der Persönlichkeitseigenschaft Problemlöseorientierung 60 Abbildung 8: Mittelwerte der Persönlichkeitseigenschaft Durchsetzungsbereitschaft 61 Abbildung 9: Wovon hängt der zukünftige Erfolg eines jungen Unternehmens nach Expertenmeinung ab? (Ergebnisse der Voruntersuchung) 72 Abbildung 10: Woran kann man den zukünftigen Erfolg eines jungen Unternehmens frühzeitig erkennen? (Ergebnisse der Hauptuntersuchung) 73 Abbildung 11: Ursachen der Unternehmensentwicklung 80

Literaturverzeichnis

Bornett, W. (2002). Unternehmensübergaben und –nachfolgen in Österreich. Wien: Österreichisches Institut für Gewerbe und Handelsforschung

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Frank, H., Korunka, Ch. & Lueger, M. (1999). Fördernde und hemmende Faktoren im Gründungsprozess. Wien: Bundesministerium für Wirtschaftliche Angelegenheiten

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Frese, M. (Hrsg, 1998). Erfolgreiche Unternehmensgründer. Göttingen: Hogrefe-Verlag

Gartlehner, R. (2001). Unternehmerische Haltung. Eine Studie zur Evaluation des Projektes UNIUN 2001. Diplomarbeit an der Fakultät für Human- und Sozialwissenschaften der Universität Wien

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Hossiep, R., Paschen, M. & Mühlhaus, O. (2000). Persönlichkeitstests im Personalmanagement. Göttingen: Hogrefe-Verlag

Lettmayr; C.F. (2000). Bestimmungsfaktoren überdurchschnittlich erfolgreicher Unternehmensgründungen. Wien: Österreichisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung

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Lettmayr, C.F. (1996). Barrieren für potentielle Unternehmensgründer. Wien: Institut für Gewerbe und Handelsforschung, S. 29ff

McClelland, D.C. (1986). Characteristics of sucessful entrepreneurs. Proceediing at the third creativity, innovation, and entrepreneurship symposium. Framingham: U.S: Small Business Administration

Moser, K., Batinic, B. & Zempel, J. (Hrsg, 1999). Unternehmerisch erfolgreiches Handeln. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie

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Schenk, R. (1998). Früherkennung des Erfolgs von Gründungsunternehmen – Eine Expertenumfrage. In Moser, K., Batinic, B. & Zempel, J. (Hrsg, 1999). Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie

Wanzenböck, H. (1998). Überlebensquoten und Wachstumsverläufe von Unternehmensgründungen in Österreich, http://wu-wien.ac.at/inst/kmb/ueberleb.html, Stand: 8. Juli 2003

Sonstige Quellen:

Interview mit Herrn Ing. Gabriel Maschke, Wirtschaftskammer NÖ, Technologie- und Innovationspartner (TIP), am 20. August 2003

Interview mit Herrn Mag. (FH) Christoph Hackel, Firmenkundenbetreuer einer regionalen Raiffeisenbank, am 25. August 2003

Interview mit Frau Mag. (FH) C. Frank, Abteilung Jungunternehmerförderung bei der Austria Wirtschaftsservice GmbH, am 2. September 2003

Interview mit Herrn Mag. Michael Dell, Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Strategie, Innovation, Wissensmanagement, am 2. September 2003

Interview mit Herrn Dr. Gerald Hausar, Wirtschaftsanwalt, Schuldnervertreter und Vertreter im Sanierungsfall, am 1. September 2003

Interview mit Herrn Jürgen Schnabler, Geschäftsführer der Firma mechatron, am 2. September 2003

Anhang

Interviewleitfaden für die Expertenumfrage „Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren von Jungunternehmern“

Datum: ___________________________________

Experte auf dem Gebiet: ___________________________________

Name des Experten: ___________________________________

Unternehmen / Stelle

des Experten: ___________________________________

Erfolgsfaktoren

Was bedeutet für Sie Erfolg bei jungen Unternehmen?

______________________

Alternativfrage, sofern es nicht schon oben genannt wurde:

Gibt es außer betriebswirtschaftlichen Kenngrößen für Sie noch weitere, die Ihnen zur Beschreibung von Erfolg als wesentlich erscheinen?

______________________

Wie lässt sich Ihrer Meinung nach der Erfolg neugegründeter Unternehmen messen?

Betriebswirtschaftliche Erfolgsmaße: überleben des Unternehmens, Mitarbeiterzahl, Umsatz, Höhe des Gewinnes, Unternehmereinkommen, Wachstum des Unternehmens, Ermittlung des Unternehmenswertes

Psychologische Erfolgsmaße:

- Zielerreichung (persönliche Ziele: Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit, interessante Aufgabe, Ansehen, Eigene Existenz / gutes Einkommen, Einfluss gewinnen / etwas bewirken können, etwas Überdauerndes schaffen, Kontakt zu interessanten Menschen; unternehmensbezogene Ziele: besser sein als Mitbewerb, zufriedene Kunden, Gewinn, Betriebsklima, Vergrößerung, Umsatz, sichere Arbeitsplätze)

- Arbeitszufriedenheit des Unternehmers

- Betriebsklima

Welche Persönlichkeitseigenschaften sind es, die Jungunternehmer zum Erfolg führen?

Spontane Antworten: danach Gewichtung

______________________

Welche Ressourcen und Unterstützungen (finanzielle, Sozialkapital, Humankapital) erachten Sie bereits bei der Gründung als wesentlich für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens? Warum? (nur bei noch nicht genannter Ressource)

______________________

Ist Ihrer Meinung nach die Umwelt für eine erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens entscheidend? In welcher Form? Und kann Sie auch hemmend wirken?

______________________

Woran könnte man Ihrer Meinung nach frühzeitig erkennen, ob ein junges Unternehmen in Zukunft Erfolg haben wird oder scheitert?

______________________

Warum glauben Sie dies?

______________________

Misserfolg

Was sind für Sie die 3 bedeutendsten Faktoren, die zu Misserfolg führen?

Spontane Antworten:

1) ______________________

2) ______________________

3) ______________________

Was ist davon für Sie der bedeutendste Grund? Warum?

______________________

Wie könnte man bzw. können Sie bei der Bewältigung dieser Kernprobleme -die zum Misserfolg führen - helfen?

______________________

Woran unterscheiden sich Ihrer Meinung nach erfolgreichere von nichterfolgreichen Jungunternehmern?

______________________

Dienstleistung der Institutionen

Zum Thema Erfolgsfaktoren bzw. Misserfolgsfaktoren gibt es einige Studien (z.B. von der WKÖ, IfGH, ….)

Kennen Sie eine derartige Studie? Ja Nein

Welche? ______________________

Sind derartige Studien für Ihren Tätigkeitsbereich sinnvoll? Warum?

______________________

Wie verwenden Sie derartige Studien in Ihrem Aufgabenfeld?

______________________

Was fehlt Ihnen in den Studien?

______________________

Was würde Sie besonders interessieren (zum Thema Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren), welche Art von Studien würden Sie für Ihre Arbeit benötigen?

______________________

Der Ideale Jungunternehmer

Wie schaut Ihrer Meinung nach der ideale Unternehmer aus? (Spontane Antworten des Befragten notieren)

Spontane Antworten:

1) ______________________

2) ______________________

3) ______________________

4) ______________________

5) ______________________

6) ______________________

Unabhängig davon, was Sie oben genannt haben, wie würden Sie folgende Eigenschaften gewichten? Die Antwortmöglichkeiten sind:

Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig unwichtig

Leistungsbereitschaft/Fleiß

Durchsetzungsvermögen

Kreativität

Selbstbewusstsein

Unabhängigkeitsstreben

Kontaktfähigkeit

Entscheidungsfähigkeit

Mut

Technisches Wissen

Kaufmännisches Wissen

Branchenwissen/Fachkenntnis

Risikobereitschaft

Durchhaltevermögen

Erfolgswille

Führungsqualitäten

Bemerkungen:

______________________

Was sind (unabhängig von der Person des Gründers) die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmensgründung bzw. -entwicklung? (Spontane Antworten notieren)

1) ______________________

2) ______________________

3) ______________________

4) ______________________

5) ______________________

6) ______________________

Unabhängig von den zuvor genannten, wie würden Sie folgende Faktoren gewichten?

Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig Unwichtig

Finanzierung

Planung (Business Plan)

Produkte/Dienstleistung

Standort

Kundenorientierung

Konkurrenzsituation

Nachfragesituation

Arbeitskräfte

Geschäftskontakte

Finanzielle Förderungen

Inanspruchnahme von Beratung

Bemerkungen:

______________________

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